最近在一个客户那访谈，他们的经理大倒苦水，说自己成了绩效指标的奴隶，每天被指标牵着跑，貌似考核指标很科学，但部门和部门之间配合越来越难。听到他的话，不由想起07年索尼公司前常务董事天外伺朗写的一篇文章，叫《绩效主义毁了索尼》，主旨观点是索尼引进了西方的绩效管理，却导致了激情集团、挑战精神、团队精神的消失和业绩的下滑。我以前还有一个客户，与索尼的情况相反，老板担心绩效管理会毁掉企业的文化，毁掉员工对成功的渴望和不懈努力的精神，拒绝引进绩效考核，不设定指标和目标，让员工在精神和理念的指引下，尽情工作，燃烧激情。
绩效管理真得是稀释文化、破坏文化的罪魁祸首吗？造成这种矛盾的主要原因，是企业没有正确的应用绩效管理。
一是抓不住关键价值要素，而不断纠缠于一些次相干，或者根本不相干的指标；绩效管理最为核心的不是管理流程、不是考核方式、也不是如何与薪酬奖惩挂钩，最重要的是能否找出真正的价值要素，真正的战略种子，也就是我们常说的战略地图，不同的企业，战略地图的推演是不同的，每一个战略主题下的驱动要素也不相同。能否识别出战略种子，取决于对企业的系统理解和判断能力。
二是求全责备，把所有绩效提升的希望寄托在绩效管理上，甚至仅仅是绩效考核上，认为只要指标明确，企业就会成为一部商业机器，员工就是机器零件，在预设的程序下按部就班的动作和运转。如果真得是这样，那企业就失去了“性格”，失去了“神性”，商业社会也就失去了理想、使命和精神。
绩效管理的精髓是简单，为全体成员指明努力的方向，所以它是“底线”管理，像网络图的关键路径，实现了这些指标，公司的总体目标就能实现。但这些指标本身不能起到激励作用，员工的动力需要来自于对追求目标的共识，对理念的认同，只有这样才能激发热情，才能让团队具有激情，这就需要文化的力量。所以绩效管理和文化的关系就像社会中的法律和道德，法律是底线控制，道德才能对灵魂进行约束，单靠法律不能促进社会文明的进步，除了法律之外，还需要道德，需要信仰，甚至宗教，所以文化是对企业更高层面的牵引，绩效管理是硬性的，文化管理是软性的，两者必须相辅相成，才能促进企业的健康发展。
所以，要想不让绩效管理毁了你的文化，就必须理解绩效管理和文化管理的关系，必须正确的运用绩效管理。
