企业管理杂志

许多管理者混淆了刺激和激励的意义，升职加薪只是刺激，员工可能体会到激励，也可能完全无感。升职加薪如果能有效传递对员工价值的尊重和认可才是真正的激励。

文/朱飞

管理者的关键职责之一就是把人“盘活”。如何高效地激活员工队伍自然成为热点议题。在培训课中，有学员问了笔者这样一个问题：是否存在激励员工的按钮？对此，我们需要从试图偷师优秀企业的某一具体激励实践的路径依赖中跳出来，回归到有效的员工激励实践的底层逻辑——理解组织行为的人性规律上来。以下观点对把握激励员工的底层逻辑非常有益。

驱动员工行为的不仅有利益，还有意义

在员工激励实践中，管理者很容易受到直觉、认知偏误的影响，认为员工行为的基本驱动因子是趋利避害，实现利益最大化。管理中大量机制设计都是在这一底层理念的支撑下进行的，典型例证是绩效薪酬机制，认为只有将绩效和利益挂钩才能有效驱动员工提升绩效。利益这种外化的行为驱动因子是可观测的，容易被制度化，更可能在短期内见利见效。但基于利益最大化逻辑的外化激励举措也普遍具有效果衰减迅速、形成外部刺激依赖等问题。

实际上，员工行为还受到“意义”这一因子的驱动。企业中有这样的人：他们在工作中不计较个人的一时得失；他们站在超越工作本身的维度上看待自身的工作价值；他们对自己的事业、企业和工作长期充满激情；他们在工作中“不待扬鞭自奋蹄”；他们对工作中的挫折不屈不挠，取得一个又一个成功。这些是管理者期望所有员工都展现的状态，但这些行为显然不是受利益最大化这种经济理性逻辑驱动的，而是受到“意义”这种内化激励因子的激励。但在实践中，意义的作用容易被忽略，可能是因为意义的激励作用不容易被观测到，需要较长时间才能体现出来，并且不同的人在工作中追求的意义不同。然而，一旦员工感知、认同并追求企业和工作本身的意义，它对员工行为的激励作用是“实现利益最大化”的举措无法比拟的，因而确立并有效传递企业使命，塑造员工的工作意义感，是有效的激励措施。

员工对工作意义感的认知不同，其工作动力来源也不同。例如，保险公司呼叫中心的客服工作，有的人看到是枯燥乏味、情绪劳动强度和工作负荷都非常高，但是在有的接线员及团队眼中，他们的工作是“公司的生命线，也是公司的最后防线”。他们认为，在提高保险公司二次销售收入、维护公司的总体形象和产品品牌的工作中，自己扮演的角色越来越重要，在同样的企业环境中，他们的主动离职率更低，团队士气和工作绩效更高。工作意义感已经成为他们重要的激励来源。从实践观察来看，管理者在塑造下属的工作意义感时需要：基于工作内容；提升认知维度并与员工的终极价值需求共振；管理者发自内心的信仰和践行工作使命。

员工的新需求不断涌现，但本质需求不变

有人认为，职场中新生代员工的价值观、行为和需求，与之前世代的员工迥异，新生代就像是蹦出来的“石猴”。其实不然。随着社会和商业的进步，人类在工作中的需求的确在不断变化，许多企业也推出了很多响应新需求的时髦实践。例如，IT公司程序员的工作特征是以男性为主、长时间伏案工作、缺少人际交流、生活不规律等，为了满足程序员改善工作体验的需求，有的IT企业推出了“程序员按摩师”“程序员鼓励师”的福利，聘请年轻貌美的女孩在程序员的工作场所陪聊，并为他们提供肩颈按摩等服务。这些时髦的福利实践一时吸引了许多企业争相效仿，但热度过后，程序员发现这些举措除了给自己提供了短时间的新鲜感之外，基本上没有多大意义。管理者在激励员工时，需要关注员工的新需求，但更需要把握稳定的本质需求。

员工在工作场所中的本质需求是相对稳定的。根据两位进化心理学家保罗·劳伦斯（PaulR.Laurence）和尼廷·罗利亚（NitinNohria）的研究成果，人类在进化过程中形成了四种深入人类基因的本能情感驱动力：获取、探知、归属和保障。所谓获取就是得到、掌握、控制和保留事物的竞争性需求；探知就是满足人类好奇心、理解环境中的未知的主动需求；归属是指人和他人形成社会关系并相互关心认可的协作性需求；防御是指对身体和心理安全的防御性需求。这四项需求是人类在适者生存的进化过程中保留下来的，它们体现在我们工作、生活的方方面面，是人类相对稳定的本质需求。员工这四项本能情感驱动力在工作场所中对应的核心需求是：得到尊重和认可；发展；工作和生活保持平衡；有保障。

尊重和认可是人在工作中希望获取的最核心的东西，是“获取”这一本能情感驱动力在工作中的主要体现。正如尼采所说，“大多数人终其一生都在寻找重要感。”重要感的底层逻辑是对个体存在价值的尊重和认可。许多管理者有一个认知误区：认为激励员工就是要给员工一点什么，如加薪晋职。实际上，许多管理者混淆了刺激和激励的意义，升职加薪只是刺激，员工可能体会到激励，也可能完全无感，升职加薪职如果能有效传递对员工价值的尊重和认可才是真正的激励。

发展是“探知”这一情感驱动力在工作场所中的体现，取得个人能力成长和职业发展是员工在工作中的另一需求。在扁平化组织中，由于职业晋升空间被严重挤压，因而设计机制、投入资源，推动员工横向发展，或帮助其提升能力成为重要的激励举措。在员工流动性高的行业中，管理者在员工培养和发展方面的投入动力可能会减弱，但是培养和发展不仅仅是一种员工能力成长的方式，更是一种必须满足的本能情感驱动力。

工作、生活之间的平衡是员工“归属”这一本能情感驱动力在工作场所的主要体现。职场和家庭是员工的两个重要隶属群体，随着生活水平不断提高和社会文化的进步，工作不再是员工的唯一追求，他们更渴望在工作和生活中同时得到认可。因而，近年来，在企业吸引、激励和保留员工的实践中，工作和生活的平衡正在成为越来越重要的因素。

“保障”这一本能情感驱动力在工作场所的体现是职位保障、经济保障和心理安全感。职业和经济保障是员工的防御性需求，在没有被触及时，管理者可能感受不到其存在；一旦被触及，其对员工防御或破坏性行为的作用力就变得非常大。更为常见的“保障”需求是心理安全感，但许多企业管理者往往忽略这一点，在员工管理中习惯使用“恐吓”的方式（例如末位淘汰、与绩效挂钩的薪酬设置等）。研究和实践显示，员工心理安全感越低，其防御心理和行为就越强，主动性和创造性的行为意愿就越弱。因而，为员工营造适度的心理安全感是激励员工展现更多协作、奉献和创新行为的重要条件。

激励需满足需求，更要管理期望

许多管理者认为，激励员工就是投其所好，满足员工的需求。但是，管理者发现在组织管理中，需求激励逻辑并不奏效。有一家高科技企业在理念上非常重视人才，在实践中也投入了巨额资源用来吸引、激励和保留人才，无论是传统的还是新型的激励措施，都一一引入应用，但员工仍自扫门前雪，协作和创新行为非常有限，想留的人才还是留不住。这也是企业普遍遇到的激励问题。

在组织管理实践中，单纯迎合员工的需求不可能取得持续有效的激励效果。原因是欲壑难填。具体分析来看：第一，人的需求是多元、模糊和变化的。大多数员工在工作中的需求非常多，但如果问其“最核心的需求”，员工很难给出清晰的答案。什么都想要，此时需要这样，彼此却想要那样。在这种情况下，尽管企业尽力迎合员工需求，也无法真正满足员工的所有需求。第二，在已经满足的需求和未满足、无法满足的需求之间，员工总是对后两者更加重视。也就是没得到或得不到的才是更好的，人性如此。所以，无论企业如何努力满足员工需求，一旦员工适应后，就会抱怨在企业中还没满足需求的那些方面。如果有其他企业已经提供了满足这些需求的相应举措，那员工对企业的“吐槽”就会变得更加强烈。第三，不同人的需求不同，在同一组织中，不同的职位、级别、性别和世代的员工，需求可能会有很大差别，企业不可能让所有人都满意。

持续有效的激励方式，需要从员工的需求入手，更加需要管理员工的期望。本文说需求激励不是一个理想的激励逻辑，并不是否认员工需求的重要性，相反，所有有效的激励实践必须从理解员工的核心需求入手。但同时，我们必须管理员工的期望，在员工的认知中建立清晰的“诱因——贡献”框架。换句话说，企业必须清晰地告诉员工，“员工需要为企业贡献什么，同时企业将会为员工提供什么。”对这个问题的回答越清晰，员工的期望越清晰，企业可能会取得越好的激励效果。

很多人认为华为的员工激励举措非常有效，是因为它提供的薪酬形式多样，薪酬水平足够高。其实，这只是事实的一面，另外一面是华为很好地塑造和管理了员工的期望。华为非常清晰地塑造和传递企业的价值创造模型，就是“高压力、高绩效、高回报”，也就是说，大多数员工在入职前就已经认识到，在华为工作必须承受高压力，有持续的绩效贡献才能获得高回报。这是一个典型的“诱因——贡献”框架：企业提供的核心“诱因”是高回报，企业期望的员工“贡献”是高绩效和承受高压力。需求逻辑导致欲壑难填，是因为没有评价的标准和边界，而管理员工期望就是给激励确定一个评价标准和边界。

近年来，被不断鼓吹的“简单管理”理念在一定程度上迎合了管理者的“懒政”心理。实际上，在员工激励管理中不存在“一招鲜，吃遍天”的方式，也不存在长期有效的“一招制敌”的情形。任正非说过，“把钱和权分好，很多管理问题都解决了。”似乎分好“权”和“钱”，就按住了驱动员工提升绩效行为的“按钮”。其实关于人性的假设才是那个真正的“按钮”，真正激励员工的是围绕人性假设建立的激励系统，它包括薪酬激励的推力、使命愿景的拉力、企业文化的规范力、目标挑战的压力和价值认可的内驱力。