很多人抱怨说绩效考核不好用，没效果。说这话的，估计都给绩效考核蹂躏的不轻。为什么没效果呢？很多人总结了大把原因，其实只有一个：没做透。 

什么叫没做透? 以下就绩效的具体操作略作分析。每一条没做透，都能让你的努力付诸东流。有些关键点，操作过的自然心领神会。

01指标未做实指标未做实

指标设计，是绩效考核体系设计，最费时费力的环节，也是最核心的“地基式”工作。不做好指标设计，就是拎不清关键。而其他环节做的再好都没用。在绩效体系中，指标属于“西瓜”，其他属于“芝麻”。 

指标未做实，主要体现为几点：关键未体现、内容未覆盖、定量不科学、定性和稀泥。 

这几点，足以毁掉人们对绩效的殷切期望。具备这几点的，只是形式上叫做绩效，实则是空架子，连架子都搭歪了。 

反之，这几点做好了，那就是“绩效之王”，掌握了绩效管理的核心精髓。 

所以，学绩效的，请多在这几点上下功夫，其他的都容易得很。 

（1）指标设计是定规则 

为什么说指标设计是基石，因为它是一个定规则的过程，而不只是提炼指标。通过指标设计，一系列流程、责权利，也就得以确定。比如计分规则、责任方、数据来源、标准等等。这些规则，都是在后续实施中要使用的，必须仔细斟酌核定。有经验的设计者，在设计指标时，即会通盘考虑，“瞻前顾后”，甚至要排除“雷区”，以确保考核方案可稳妥落地。 

（2）指标设计的“实”

指标设计的质量，与对业务的深挖关系极大。挖的透了，指标能体现业务的核心，否则就浮在表皮，甚至与业务脱节，考核就是隔靴搔痒，没用。 

比如，定量指标。大家以为拟个公式就是定量了，但是这个公式的科学性、是否精准体现工作的核心和导向，要细细思量的。比如“费用预算达成率”，这个指标，一般用实际值/计划值，就这么定了。有没有想过，这个指标在不同的部门，它设置的出发点，其实是不同的呢？在财务部门，他体现的是该部门预算编制的准确性或费用预算的总体管控，是允许有个正负幅度的；在业务部门，它考核的是费用预算的执行，当然是控制的越少越好（当然，不排除扩张阶段的公司，业务费用也是不严控的，另当别论）。 

所以，即便是同样的指标，字面名称一模一样，但是在不同的公司，不同的部门，它考核的内容和导向，却是不同的，得出的公式也是不同的，比如上面“费用预算达成率”，分子分母在不同部门，是可以颠倒的，也是可以从正反两方面来设的。这就需要结合具体业务，会同相关部门仔细的梳理。此时，调研访谈就极其重要。 

同样，定性指标。这本来就是设计者普遍头疼的地方。更需要仔细深挖。 

定性指标，大家最头疼的是评分标准的设定。其实，有经验的都知道，定性指标有时比定量指标更好设计，无非就是评价要素和各级标准的推导，这都是有方法步骤的，掌握了，要素信息收集齐了，自然水到渠成。 

更甚者，定量和定性指标，是可以相互转化的，是可以混合使用的。笔者设计中独创了“混合计分法”。这个方法能解决很多指标的“一职多能”问题，即同一个指标，可以考核几个要求点，而不用每个任务都单独设立KPI。既可以减少KPI数量，也可以简化考核，利于后续操作。 

这就是指标的“实”，这都是需要深入研究、“挖地三尺”去剖析的，唯如此，才能找到Key Performance Indicator，而不是花架子、夹生饭。 

（3）设计者的“火候”

 谈到指标设计，不得不讲讲设计者的水平。

做指标，是真要讲究功力的。 

让一个初学者或半桶水设计绩效体系，边摸索边做，做出来的方案半生不熟，他自己心里都没底，你拿来使用，当然要交学费了（其实是浪费时间精力金钱）。反之，一个行家里手，胸有成竹，有条不紊，一步一步，有章法有法的建起来、落地运行。简洁顺畅，省却后面大量擦屁股麻烦。难者不会，会者不难。做绩效，也是一个道理。 

所有创新都是有基础的，从零的代价就是要付出较大的摸索成本。 

还有的设计者，喜欢一上来就唱高大上的理论，什么使命、战略解码、新模式、企业文化、组织基础、什么“自上而下、自下而上”等等，这些理论是没错的，但是这些理念谁又不知道呢？得学会把理念用起来，如何把指标提炼出来，层层分解下去，变成可操作的工作流。

绩效考核，是每个组织实实在在的工作，要务虚，更要务实。且每个务虚（理论）都有落地的方法论工具，不仅要知理论，更要会用工具。否则，一直浮在表皮，整出一大堆的PPT和表格，没有切实可用的方案，问题还是没解决，有什么用？只能虎头蛇尾，不了了之。

02核算不科学核算不科学

绩效考核的核算不科学甚至错误，也是很多企业使用失败的重要病因。 

绩效核算主要指：核算层级、考核表设置、数据统计汇总、得分计算等。流程中的东西。 

（1）核算层级

大企业中小企业，各采用什么样的核算层级，是要区分的，不能一个模式。采用集中核算，还是分级核算，必须考虑企业的规模、管理基础等。 

（2）考核表设置

考核表设置，是绩效考核中核心的核心。包括指标设定、权重设定、目标值设定等。但是就连这个“核心的核心”工作，有的人也会不认真对待。须知，这里的每一项，都直接影响被考核人的考核结果。哪些是KPI？哪些要占大权重？目标值如何确定?这每一项，看似简单，但是都蕴含着知识和方法的使用，必须慎之又慎，不能马虎。

如果连考核表都做不好，还谈什么考核的客观性、公平性呢。这个是最大的“没做透”。 

（3）数据统计/得分计算

数据统计与得分计算，是绩效核算中最费时费力的工作了。尤其是些上了规模的企业，HR每个月大量时间，都花在收集数据和计算得分上。枯燥繁杂，苦不堪言。出了错，还经常挨批。至于绩效优化改善，也很多只是说说而已。 

数据与得分计算的方法手段，得不到改善，是长期以来制约绩效考核效果的一个技术壁垒。 

同时，一些得分计算的规则，看似正确，实则错误。比如，一些比率类指标，有的HR用分子/分母，得出个比例，乘个权重，就是该指标得分了。这是错的，而且类似错误在大量企业广泛存在。这就是技术问题了。 

连得分计算都是错的，怎么来保证考核结果的客观公正呢？ 

（4）绩效信息化不足

谈到绩效核算，不得不说绩效信息化。很多企业的绩效核算，还停留在手工核算阶段，效率低、易出错不说，常常因核算繁杂导致绩效体系流产的，也比比皆是。 

绩效信息化，对提高绩效核算的效率、精确度，效果显著，是手工操作无法比拟的，尤其是上了规模的企业。譬如一个步行者和开汽车的比速度，不在一个量级的。 

一款好的绩效软件，能将传统手工核算的痛点彻底解决。比如数据收集、审核、考核得分计算、绩效等级确定等等。例如得分计算，有单位采用“e绩效”软件，以往手工计算要花费近一周的时间，逐张考核表计算，汇总，还经常出错，采用“e绩效”软件后，2秒完成所有计算，且直接生成所有表单（考核表、统分表等）。 

软件的最直接效用，是将HR从繁杂的绩效核算中解放出来，有时间精力从事绩效的改善优化，并推动业务的发展，也即实现真正的绩效“管理”职能。而这，才是绩效管理的本质。 

工欲善其事，必先利其器，绩效信息化是大势所趋。如果绩效体系本身还停留在原始阶段，不跟随社会技术进度，如果来推动企业发展？

03数据有水分数据有水分

绩效考核的数据有水分（造假），几乎是“无法避免”的，也是造成考核结果失真的“罪魁祸首”之一。那就要设法控制。 

造成数据有水分的原因，一般有如下方面： 

（1）责任划错人

指的是为考核提供数据的责任方设定错误，考核数据一般原则上是由第三方部门（岗位）来提供，这意味着以下信息：谁能直接获取数据？谁的数据最真实？由谁提供最节约成本（时间精力财力）？能否起到自稽核作用？等等。

如果这个责任方划错了，意味着不仅数据真实性无法保证，还可能导致获取的成本（时间金钱等）提高、获取的复杂性加大。 

（2）缺乏稽核机制

一个好的绩效考核体系，必定设置稽核机制，且能为稽核者提供一目了然的信息。无论手工还是采用信息化。否则，这个体系基本就处于“失控状态”，意味着许多风险，比如造假、无人改善、流于形式等。 

（3）造假无成本

 同任何企业活动一样，绩效是要有纪律的。比如对造假成本，予以惩戒，以免再犯。有些企业不设纪律，或有纪律不执行。这就导致数据提供随意，甚至“饱含水分”，这个考核也没什么意义了。 

（4）数据无法追溯

绩效考核的数据，必须是可追溯的，谁提供的数据，谁负责审核，在设计时就该界定好。手工操作时，要有各类签核，比较麻烦。使用软件时，谁提供谁审核，依据是什么，人事部门，一目了然，相对简单很多。

对于缺乏数据追溯机制的绩效体系，稽核会有很大的难度，造假和水分，也就“顺理成章”了。

（5）考核标准留了“活口”

考核标准“留活口”，主要是指定性指标的评分标准模糊，开口太多，上不设限，下不封底。

标准模糊，客观性不足，评分者只能凭感觉给分，尤其在评价者有自己意图的时候，容易出现人为调控。

04利益挂钩错利益挂钩错

绩效考核必须和利益挂钩，挂钩的点可以是工资、奖金、升迁、奖惩等等。但是如果你不挂钩，或挂钩错，员工就不当回事，考核也就失去了意义。这也属于绩效没做透。

一个合格的绩效方案里，肯定会设计和利益挂钩的机制。这也是考核结果应用的必备方向之一。但是如果这个挂钩机制是错的，或不科学的，也会影响效果。典型的是对5大岗位序列，采用一刀切的挂钩方式，这个在国企很常见，效用大家心知肚明。这就是搞大锅饭了。好不容易弄出来客观的考核结果，但是在利益挂钩这，还是保持了原来的“优良传统”，这个有点让人哭笑不得了。

05执行不给力执行不给力

这个容易理解，也是不得不说的一点。执行不力，这个体系还只是纸面文字，没落实，没做透。 

有的企业，从方案设计到实施。高层基本是甩手掌柜，业务部门奉行“三不原则”，绩效沦为人事部门独角戏，甚至连人事部门也不愿操作，需要第三方打一鞭动一步。都不愿得罪人，嫌麻烦。这个绩效体系是基本处于僵尸状态了。

也有的企业，从一开始，就风风火火的开展，上面给支持给压力，部门肯配合，人事肯操作，几个月下来，一个体系用的溜转。这就是比较好的状态了。 

方案不好，可以优化。执行不力，无药可救。这也是各企业绩效差异的重要原因。

06不会讲政治不会讲政治

有人会嘀咕：绩效有什么政治？当然有，而且必须是大有特有。只是不同企业性质，有不同的政治。

绩效讲政治，最重要的有两点：（1）官方政治，也叫使命文化差异；（2）职场政治，也即领导意图体现。这两个政治必须要讲。

（1）官方政治（企业使命文化差异）

不同性质的企业，使命职责文化传统不同，设计时必须拿捏好尺度。 

与绩效考核有关系的官方政治，主要在国企。

国企使命也有区分：职能导向与市场导向。 

A、职能导向型国企

其使命职责，有鲜明的政治色彩，这与民企是很大的区别。一般来说，这类国企的使命职责不外乎国有资产保值增值、维稳、党建等等，有的还承担事业单位的公益职能。 

这类国企的特点，是先完成职能任务，然后才是“经济发展”。 

那么，他的考核，当然必须能体现这些使命职责，具体点说，就是上级的政治任务必须要落实、单位的职责也要履行。 

B、市场导向型国企

这类国企，尤其央企，承担着国民经济“压舱石”的角色。除了职能使命之外，经济发展是他的重头戏，必须做强做大。这类国企的考核，除了承担职能任务，经济指标，就占了大比重。 

C、国企的文化。

国企的文化特征，大致可用关键字标签为“政治、层级、人情、稳定、社会责任”。 

基于这些文化特征，国企的考核，大多数要解决的是“有无”为主。这个“有无”不是有和没有，而是“形式上规范、尺度上弹性、操作上简便”。 

如果设计者，不懂国企的文化氛围，把民企和外企的那套严格的、一字一板的绩效体系搬进来，结果基本上会不了了之。为什么，领导不满意、下属不愿意。

国企是什么地方？必须讲政治的地方。做绩效必须体现这些官方政治或文化背景。 

国企绩效不讲政治？你试试，看能活过几集。 

（2）职场政治(领导意图体现)

这点在国企民企都有。 

绩效本身也是管理，对领导来说，必须要体现他的意图，要给领导一个趁手的管理下属的工具。 

具体在设计中，在指标设计、评分权限和利益挂钩上，要给领导留出操作空间。否则，领导肯定不满意，领导都不支持，还搞什么绩效？

有人说了，这样不又走入主观的路子了么？不会的，领导这个权限，一定是有限度的，占的比重不会太大，但是必须有。

结语 

以上，都是关于绩效未“做透”的，当然也有人会说，影响的绩效效果的因素，大的方面还有企业文化、战略等，操作上还有绩效面谈辅导等等，也都没错。笔者这里偏重的绩效的最直接的操作环节，把这些做透了，绩效体系基本可以符合预期，“事可济矣”。