集团人力资源管理难题之一：人才管理松散
企业在运营实践中逐步认识到，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度的管理方法，由于缺乏针对性和差异性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度存在滞后性，下属企业缺乏动力和灵活性，已不适应集团化人力资源管理的要求。于是企业集团普遍寻求差异化的人力资源管理模式。但由此带来的问题是，由于过分强调下属企业的差异性，或对下属企业过分“放任自流”，下属企业人力资源政策体系呈现“百花齐放”，形成不了统一的人力资源管理平台，企业集团的人力资源的政策不能上下贯通，人力资源各功能模块协同不够，核心人力资源管理没能形成一条流动的“河”，而是形成一个个孤立的“湖”。比如一些下属企业在某一方面人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，由于集团总部对下属企业员工管理缺乏有效监控手段和调配能力，无法做到人力资源的整体优化配置，集团内企业间人才难以流动，人才的补充大多通过外部渠道获得，形成人才体外循环，耗费不少招聘与培训费用，人才闲置、浪费现象严重，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。从集团整体上看，人才从哪里来?用到那里去?如何提高人才使用效益?三个问题缺乏集团层面的有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团人才的总量、分布和流向，整体人才管理效率和效益普遍偏低。
集团人力资源管理难题之二：人力预算管理困难
在为企业提供咨询服务的实践中，我们发现一个非常有趣的现象，每到年底做人力资源规划预算时，下属企业一般会向集团总部提两个要求，一是员工数量不够，需要增员;二是工资总额不够，需要集团追加工资总额预算。下属单位提出的要求是否合理?现在的员工数量与工资总额是多还是少?增加多少为合理?这样的问题，往往使集团总部“伤透脑筋”。我们看到在很多企业集团，下属单位在大多数情况下按照各自的方式来进行人力资源管理，不管是招聘、干部任免、人员选用、薪酬制度与标准，或是信息平台的管理，都自成体系，集团总部无法清楚地了解各层面的人力资源管理现状，也没有办法对整体的人力资源发展进行规划，因而在预算编制上缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面，变成集团总部与下属企业“博弈”的一个过程，往往是“会哭的孩子有奶吃”;预算执行过程难以有效的做到“依法办事”，下属企业有人员需求就开展招聘，根本不关注是否有编制;编制控制缺乏有效监控手段，难以有效做到“违法必究”，做编制与实际人数对比时才发现有些预算已经大突破，部分人员预算则没有执行;预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，轰轰烈烈的人力预算流于形式。
集团人力资源管理难题之三：人力资源信息准确性不高
在实践中我们看到很多企业集团缺乏共享的人力资源信息平台与传递机制，“信息孤岛”现象严重，集团总部不能及时、准确地掌握下属单位的机构、职位、编制、薪酬等方面的总体情况，甚至出现下属单位虚报人头领空饷、人员超编没控制、人员离职不办手续等现象。特别是当很多企业集团的下属单位分散在不同地域，总部如何及时掌握下级单位的人力资源信息成为人力资源管理的难点。
准确的集团人员信息应当是依据统一的格式、统一的规范标准、统一的时间节点做出来的，很难想象下属企业人员信息各行其是、政策五花八门、截止时间各不相同，即便使用了相同的报表格式，经集团总部统一汇总而成的信息准确性又能有多高呢?同时，由于各企业人力资源专员的专业能力和信息报送手段存在差异，也极大影响了信息的准确性与及时性。
集团人力资源管理难题之四：集团监控力度及有效性不足
“先有儿子后有老子”，这是我国大部分企业集团的“诞生模式”。这些企业集团的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，企业快速集团化，在诸多下属单位成型的情况下，最后在顶层建立集团总部。在这样的形成背景下，企业集团内部的实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的价值贡献越大，在集团内部的实际话语权就越大，越是创造集团价值的核心骨干企业，实际的话语权就越大。一般意义来说，下属单位经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”，更何况下属单位经营层往往都希望有一片自己独立的“王国”，往往也会有自己的一些独特的管理经验与思路，从意愿上不会愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析，集团总部人力资源专业人员往往对下属单位业务模块的熟悉程度欠缺，制定的人力资源制度和政策本身难以让对方信服，可能是不适用的、站不住脚的，甚至是没有办法推行的，往往也就出现“上有政策、下有对策”。
由此，集团总部人力资源管理更多的是要求下属企业上报相关管理信息，根据分析、国家政策、集团战略制度规范等进行批复、指导、下发新的管理制度规范等。集团人力资源管理基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制的流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业人力资源监控的力度和有效性不足。
企业集团是一个基于总体的战略目标、以一定的组织形式由不同下属企业按照一定的管理和业务流程形成的经济组织。集团企业的各种管理控制活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。信息、流程的不通畅，人与事的分离必然导致集团化人力资源管理的诸多难题和障碍。
集团人力资源管理成因分析之一：流程不集成
一方面，虽然大多数企业在人力资源各项工作上都有明确的制度要求，但传统的手工处理方式极大的限制了各业务处理的效率及规范性，且难以进行及时的跟踪监控;另一方面，管理和业务流程“条块分割”，集团总部难以及时有效地参与并监控下属单位的日常管理效果。很多企业集团的人力资源管理采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理，比如普通员工由下属企业管理，某一层次的核心人才由集团管理或需上报集团审批，工资性支出需上报集团审批，但由于流程冗余审批时间长，或者下属企业有意而为将工资支出瞒报或未经集团审批发生工资成本性支出，集团无法在第一时间发现并处理;当下属单位经营绩效发生重大偏差时，集团总部却没有办法通过日常绩效的监管及时纠偏;更有甚者，一些下属企业为了掩盖其人力资源管理上的偏差甚至有意调整相关数据导致集团人力资源信息失真，造成管理实效。
集团人力资源管理成因分析之二：信息不集成
信息是决策的依据，但在很多情况下，企业人力资源管理工作不能及时地、方便地、低成本地获取相关的支持信息。比如，企业在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐级上报，通过大量手工操作手段获取相关信息、协调预算冲突等方式进行，等到预算确定时往往年度已经开始;在开展人员招聘、员工薪酬调整或培训时，往往难以了解到是否有预算;而预算监控人员往往只有等到事情已经发生，到领导审批环节才发现没有预算，而这时已既成事实。诸如此类的信息滞后的现象比比皆是，往往使人力资源管理工作“事倍功半”，有苦劳但功劳和效果甚微。
集团人力资源管理成因分析之三：人与事不集成
企业管理者经常反馈这样的问题：集团新的战略和策略已经发布并培训宣讲了，但一到下面就乱套走样;下属单位即便确实按照集团的指示去做，但就是产生不了预期的结果;公司员工都很忙，但就是不出成绩;一件事情分配下去一个月还解决不了，并且没有主动的反馈，等到亲自过问时才知道事情仍在原地踏步…我们也经常看到这样的现象，下属企业某项重要事项需要集团审批，于是正式发文到集团请示，但并不一定清楚这件事需要经过集团哪几个部门、具体什么人审批，往往一个报告上去就“石沉大海”;集团要采取一个重大措施，也是正式行文到下属公司，但有没有执行、执行效果如何往往要派人下去检查或事后看报告才知道情况如何;于是乎集团埋怨下属企业“乱搞”、“蛮干”，下属企业埋怨集团“管、卡、压”、“瞎指挥”…诸如此类的问题和现象比比皆是。那么，问题出在哪呢?这是典型的人浮于事，人与事相脱节。人力资源管理的规划、制度、流程与人、责任、权限缺乏有效的精准定位与衔接，因而执行过程与执行结果难以有效追踪、问责。
集团人力资源管理破解之道
众多国内外知名企业集团的人力资源管理创新实践表明，破解集团化人力资源管理的以上难题，除了要夯实基础内功，创新人力资源管理模式，建立战略人力资源管理体系外，更要适应时代特征和发展要求，依托现代化的信息技术，构建一套基于战略、组织和流程的集团化人力资源管理信息平台，使集团化人力资源管理工作畅通、高效、有效。
策略一：集团化人力资源管理模式创新
传统的基于操作层面的、被动的、反映滞后的人事管理已无法满足企业运营和发展的要求，现代的企业发展要求建立与之相匹配的战略层面主动引领型的人力资源管理体系，在人力资源管理角度能够有效的推动战略的执行、监控战略执行的过程、发现和纠正战略执行的偏差、评估战略执行的结果，引领企业变革，促进企业发展。因此，传统的人事管理要向战略人力资源管理转型，需要创新集团化人力资源管理模式。
在实践中，一些企业在集团化人力资源管理模式上的探索和做法值得借鉴。一是在集团化人力资源管理的功能定位上，基于集团管控模式、下属企业管理成熟度与人力资源专业素质状况，明确集团总部对下属企业在人力资源管理上的差异化管理模式与功能定位，直管型(由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进)、监管型(集团总部对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控)与顾问型(集团总部面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务)，这样切合企业实际的差异化管理模式与功能定位，避免“一刀切”政策的僵化与“差异性有余而规范性、系统性不足”所带来的诸多问题与弊端。二是在组织架构模式上，集团总部应建立“共享服务模式“的人力资源管理架构，集团总部聚焦在三大核心职能上，即人力资源运营共享服务中心(集团总部建立统一共享的服务平台，如工资管理、福利管理、培训管理、人力资源信息系统等)、人力资源管理支持中心(为下属企业提供人力资源各模块的制度设计与专项咨询服务)与人力资源客户经理团队(HRBP, 负责下属单位制度政策的执行，将业务部门人事服务需求反馈给共享服务中心，向支持中心提供有关业务部门的经营信息，寻求资源以满足业务部门的寻求)，这种架构有利于人力资源人员专业化分工和发展，提升人力资源管理运作效率，充分体现人力资源管理职能的战略价值。
策略二：构建集团人力资源管理信息平台
实践证明，传统的手工加电脑方式不能有效帮助企业破解上述集团化人力资源管理中的四大难题。首先，手工加电脑方式不能实现信息集成。手工加电脑方式可以进行日常管理和业务数据的收集与整理，通过分发传递也能够在一定程度上实现信息的分享，但由于数据的收集整理人并不一定是数据的使用者，分发的信息并不一定符合使用者在时间上和内容上的需要。其次，手工加电脑方式不能实现流程集成。不同的流程节点未能实现有效的联接，仍然是一个个孤立的散点，即使通过系统外严格管理的方式仍然难以实现有效的流程控制。第三，手工加电脑方式也不能实现人员的集成。人和事仍然是分离的，不同的人通过手工或电脑在处理自己的事，与己相关的却由其它人驱动的事仍然缺乏有效的手段及时处理，如入职审批人需要招聘专员找到审批人，审批人才知道有这件事才能处理。
在诸多项目实践中，人力资源管理信息系统已经证明现代信息技术已经可以为企业集团提供集成的、一体化的人力资源管理信息平台。首先，它能够实现信息集成。基于一体化设计，集团人力资源管理体系可以很方便地通过静态的组织架构、岗位设置、员工信息等基础资料以及权限的配置在系统中搭建起动态的管理体系，并且基于现代的网络技术运行，数据结构及权限可实时维护管理，因此，任何人、任何时间、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便的访问到其有权限的信息。其次，它能够实现流程集成。基于现代工作流技术，集团人力资源管理的各种流程可以很方便的在系统中定义出来，并且能够提供有效的流程监控工具。最后，它能够实现人员集成。基于信息和流程集成，通过现代的消息发布技术，可以根据事务处理的确定流程将不同的事分发给适当的人，而处理人可以在任何地点通过网络支持的任何方式进行及时处理，且由于流程是可监控的，流程中的人可以随时了解到这件事到了什么样的处理环节，人和事是结合的。
