作者：拉利特·穆纳辛格（Lalith Munasinghe），凯特·戈蒂埃（Kate Gautier）
组织的招聘流程各不相同，但形形色色的公司有一个共同点，就是在面试上耗费了大量时间和资源，结果却往往不尽如人意。
以某跨国公司资金充沛的招聘部门为例。该部门主管迈克对我们描述说，他们的招聘是个工作量极其繁重的海选过程。他们每年收到的求职申请多达30万份，而空缺职位只有2000个。
到最后阶段，一位应聘者平均要接受组织中20个人的面试和评估。这个流程的协调和执行要投入大量资源，更不用说面试官所付出的间接时间成本了。
然而迈克承认，公司每年录用的2000名新员工当中，至少有一半被证明不适合其岗位并提前离开组织。
他确信，在自己手上的应聘者名单中，肯定有更适合这些岗位的人，只是找不到一种更有效的方法来识别他们。
我们想知道，迈克能否识别出这样的面试官：他们拥有一双慧眼，能辨别出谁更适合公司的岗位；同时还具有强大的说服力，可以为公司招揽最急需的人才。
于是我们问了他一个简单的问题：你知道自己手下最好的面试官是谁吗？
迈克很尴尬地承认他不知道。事实上，他几乎从未想过这个问题。在这一点上，迈克并非孤例。我们与各行各业高管的对话中，都有过非常类似的情形。
谁是最佳面试官？这个问题虽然简单，却极少有组织认真想过，结果往往由于没能以最优方式配置或管理面试官，致使许多大好机会白白溜走。这种低效可能造成员工流动率高、招聘质量差、招聘成本高等诸多后果。
我们在近期研究中提出明确证据，表明有些人确实比其他人更擅长做面试官。此外，我们还得出了一套简单的识别方法。
一家全球客服中心在其应聘者跟踪系统中添加了一个简单的工具，用于监控随机分配的面试安排。该工具跟踪哪些应聘者收到并接受了工作邀约，且在实践中证明了录用的有效性，由此我们得以将这些录用结果与当初提出录用建议的面试官建立起一对一的关联。
下一步，我们着手研究能否识别出那些更善于甄别和吸引优秀人才的一流面试官。相关数据表明，对此问题我们可以大声回答“能”！
在我们衡量的每个维度上，面试官们的表现均存在显著差异。更重要的是，一位面试官在既往面试中的表现能够有力地预示其未来面试的表现。
在分析中，我们计算了每位面试官在之前50次面试中的表现，控制因子包括季节性、地域性、当地劳动力市场，以及面试官无法控制但仍可能影响结果的其他因素。
我们把那些平均每场面试有效录用率较高者（排名前1/3）划入最佳面试官之列，而将那些平均有效录用率较低者（排名后1/3）列为最差面试官。
分组之后，我们开始跟踪他们在后续50次面试中的表现，结果发现既往表现的确能够预示未来。
在随后的面试中，最佳组成员达成的有效录用率较最差组高出一倍还多。这种持久稳定的变化形态清楚地证明，有些人确实比其他人更擅长做面试官。
在实际业务环境中，最佳面试官和最差面试官的差别可谓天悬地殊。组织可以基于既往表现预测未来表现，将面试官的表现归入不同档次，进而重新配置，安排最佳面试官考察更多应聘者。
假如彻底弃用最差的那部分面试官，代之以最佳面试官，那么公司可以在维持原来有效录用率的同时，将总的面试次数减少19%、录用人数减少8%、新员工六个月流失率降低6%。
还有一点值得注意，由于面试工作总量减少，最佳面试官的工作量只需增加55%，即可全盘接替最差面试官的工作。这一重新配置将大幅节省组织的采购、招聘和人员流动成本。
同样重要的是，要注意最佳面试官们的工作方式各有千秋。有些人表现出色，主要是因为他们特别擅长说服备选人才加入本组织（高接受率），另一些人则善于识别有长性的应聘者（高留任率），还有些人则对优秀人才来者不拒（高录用率）。当然，最优秀者在以上三方面都出类拔萃。
为了更好地了解实践中各类面试官的技能组合，以及这些差异如何在实际业务环境中具体展现出来，我们从自己的定性研究中提炼出以下三条建议。
本杰明在一家不断扩张的跨国科技公司担任CEO，经常主持为公司领导层补充新鲜血液的招聘面试。
他的面试风格不太注重对应聘者本人的评估，更侧重于用生动的推销辞令打动应聘者，使其对加盟该公司的前景满怀憧憬。
不过，有时这种面谈持续一小时之后，本杰明仍对面前的应聘者一无所知，也不确定对方的技能、背景和个性是否契合组织需求。简而言之，如果你想知道是否应当录用该应聘者，问谁也别来问这位CEO。
就其本身而言，这种工作方式无可厚非。高层领导的招聘通常要经过几轮面试和筛选，也许并不是每一位面试官都要负责评估应聘者的职位契合度。
这位热情洋溢的CEO更擅长有效吸引顶尖人才，说服对方加入组织，而甄选工作则有赖于他的同事们去做。
多步骤面试流程允许一定程度的专业化分工，并可从中受益。重要的是，招聘团队要了解不同面试官的技能差异，并对各人擅长的方面心中有数。
一家美国呼叫中心的员工流失率非常高，这意味着其招聘团队一直在资源紧张的劳动力市场上奋力争取大量配额。
大部分团队成员决意把待招聘职位描述得颇具吸引力，好让应聘者同意来参加入职培训。可惜许多新员工刚刚干了几周，就发现这份工作不适合自己，于是立刻辞职走人，再次给公司留下一个需要填补的空缺。
招聘经理莎拉认识到这种恶性循环，于是利用面试流程实事求是地评估待招聘职位，而不是把它夸得天花乱坠，企图吸引所有人。
她特意强调了员工反应强烈的一些有争议的方面（比如占用业余时间的轮班制），并且将公司同绩效紧密挂钩的薪酬制转化为实际工资估算（如“每小时约10~15美元”），而不是听起来颇为诱人，但基本上无法实现的预期（“每小时最高50美元”）。
通过提供准确的职位描述，她把选择权交到应聘者手上，让他们自己评估是否真心乐意在这里工作。
采取上述策略之后，莎拉面试的应聘者接受工作邀约的意愿稍有下降，但那些愿意接受的人具有更高的职位契合度。
莎拉脱颖而出，成为团队中的最佳面试官：到目前为止，她经手录用的员工90天离职率最低，平均每场招聘的有效录用率在团队中遥遥领先。
她把面试重塑成一个诚实交流信息的过程，为应聘者提供了切实评估工作机遇的机会。如此一来，她便能提前一步剔除不适合的应聘者，免得公司投入数千美元对他们进行入职培训。
公司领导层看到她的成功后，要求她开办一系列讲习班，将自己的面试方法介绍给全公司。
一家全球业务流程外包公司也在为畸高的员工流失率和职位长期空缺率头痛不已，因此，其主要目标是招到尽可能多的合格又可靠的新员工。
罗伯特凭借丰富的面试经验，总结出几条不可容忍的招聘底线：如果面试对象表现出某些行为，比如在最后一刻要求重新安排面试时间，则表明此人即使被录用也干不好工作。一旦出现此类行为信号，哪怕应聘者其他方面均符合要求，他也会将其淘汰。
罗伯特的同事爱丽丝则相反，她往往能从罗伯特认定的不利因素中看出未来潜力，因此她的淘汰率比罗伯特低得多，所依据的就是她对应聘者未来行为的猜测。
罗伯特的标准固然严格，但他录用的员工平均素质并不比爱丽丝录用的员工高，而且由于时常有人触碰他的底线而遭拒，他也因此错失了一些宝贵的人才。
当他看到爱丽丝经手的有效录用案例比自己多得多，便反思了自己的招聘底线，开始发出更多工作邀约。
研究数据清楚地表明：一些面试官的表现优于同事；不同面试官的工作方式各异；此外，每个人可能都有自己表现特别突出的指标，如邀约率、接受率或留任率。但是，假如组织不了解谁是最佳面试官，不知道每位面试官擅长的领域，就不可能高效利用或管理这些人才。
识别公司的最佳面试官，方法其实很简单：
首先确定哪些应聘者结果最重要，继而根据面试录取的员工在这些结果上的表现，对面试官做出评估，并控制诸如季节性或当地劳动力市场等外部因素。有效录用的定义因组织而异，可能包括员工绩效评级、生产率指标、主管评估或员工留任率等指标。
面试官的既往平均表现能可靠预测其未来表现，而且要记住，随着面试官主持的面试次数增多，这个预测因子的可靠性也会越来越高（我们的数据显示，最少只需5次面试结果，就足以持续预示面试官的未来工作表现）。
这种方法具有极大的灵活性。用来评估面试官表现的这些指标，都可以根据各个组织的具体目标量身定制。
公司获得关于面试官表现的信息之后，可通过几种不同方式加以利用。它们可以尝试重新配置任务，让最佳面试官主持更多面试，或者根据各人的特长来分配面试任务。
例如，安排在多元化方面表现出色的人面试女性应聘者，让“推销”能力超强、邀约接受率最高的面试官去攻克抢手的应聘者。战略性地分享绩效信息，则能鼓励面试官们不断进步。公司可以设计各种激励措施，奖掖最佳面试官，或将面试结果作为绩效评估的参考项。
面试官们可以利用这些信息来了解自身的特定优势和弱项。最佳面试官可以与同事分享成功的面试策略，帮助大家学习并实际采用这些行之有效的方法。
小型组织可能在面试官选择方面回旋余地较小，对于这样的组织而言，提升面试官的能力尤为重要。
你无法管理未经衡量的内容。通过提高面试流程的透明度，组织可以对招聘流程做出重大改进，并实现可观的价值。
希望下一次我们再向高管发问，是否知道谁是公司的最佳面试官时，他们能够笃定地回答一声“是”。
作者简介：拉利特·穆纳辛格，哥伦比亚大学巴纳德学院（Barnard College, Columbia University）经济学教授，人力资本分析公司Talenteck创始人。
凯特·戈蒂埃在哥伦比亚大学巴纳德学院学习数学，Talenteck联合创始人。
本内容有删节
原文《谁是最佳面试官》
刊登在《商业评论》2022年2/3月号
