人力资源效能（简称“人效”）提升上，这是HR最直接的贡献。人效也是一种ROI，但区别在于：其一，人效中的产出就是公司的财务绩效（如营收、毛利等）或市场绩效（如用户数、日活用户数等、门店数等），而不是那种剥离掉其他贡献的产出。

其二，人效中的投入就是人数或人工成本，而不是那种综合的人力资源投入。不要小看了这些变化，这让人效变成一个异常透明的指标，让老板、高管、直线经理们都可以指指点点，也会让HR们承担更大的责任。

这样的思路下，HR们应该更激进地用各种手段去推动经营，让人效的结果来说话，而不是施展自己的套路，然后自己给自己做个记分牌。太极拳可以自己玩，但那就变成了舞蹈，真要为自己的战斗力证明，就必须上擂台。至于如何做，我们有一整套的方法论，这里就不展开了。

不应走向狭义人才盘点

这是近年来比较火的一个方向，很多企业反复在强调“人才盘点，摸清家底”。但我不得不说，这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统）中才能产生组织能力和组织绩效。

正如有的NBA球队明星云集但战绩糟糕，而另一些球队明星不多，蓝领球员不少，但却战绩优秀。NBA术语把两者的区别称为“球队有没有发生化学反应”，其实就是指组织模式有没有使人才形成“合力”。

狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点粗放的人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、管理层次、人岗适配、岗位激励适配、组织决策速度、人才流动渠道等有关“模式”的因素。

举例来说，你盘点出公司有多少博士、硕士、本科，或者盘点出公司有多少各级职称、各级职业技能，又有多大意义？又有什么人力资源政策能够针对性地进行人才队伍升级？

所以，我常常开玩笑，把A公司和B公司的人力资源规划中人才盘点的部分保留，人才措施的部分互换，仍然是两份逻辑畅通的文本。事实上，好多咨询公司的方案就是这样做的，人才措施的部分大同小异，无非在A公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才举措”。

为何会有这种荒谬的结果？因为人才盘点没有功力，根本没有呈现出两支队伍的不同状态！措施自然也只能是万能钥匙！举个例子，在游医的眼中，所有中国男人都要补肾，所有中国女人都要补血。再举个例子，在足疗技师的眼中，所有人都“湿气重”。

真正的盘点应该是队伍盘点，包括组织盘点和人才盘点两个方面，既盘点组织模式，又盘点人员队伍。很多高明的玩法看似仅仅盘点了人才队伍，但实际上却内含了对组织模式的盘点：

第一，把人才放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才活力曲线值”的算法，这既是说明了人才的年龄（司龄）分布，同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。

又如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。

第二，将人才盘点的重点落脚到人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。

休斯理德（Huselid）等人在他们著名的《员工记分卡：为执行战略而进行的人力资本管理》一书中，开发了包括员工成功（workforce success）、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法。

他们承认员工行为是重要的测量维度，实际上，员工行为就是员工与组织模式交互的结果，这内隐地说明了组织模式的状态，是一个非常明智的做法。

当然，我要提示的风险是，员工行为依然是一个不够精准的人才盘点标尺。不少企业崇拜阿里的六脉神剑，认为价值观基础上的行为分级（行为锚定法）是有力的考核指标，也能盘点出队伍状态。

但稍微有操作经验的人就会明白，这种考核是缺乏颗粒度的，无法清晰地分离人员的状态。再说直白一点，如果“客户第一”有五级行为，大多数人在一两次考核之后，一定会稳稳地留在三级（刚好及格）。

于是，考核神器就变成了摆设，基于考核结果的人才盘点更是失去了意义。有些企业强行把这部分作为常规考核指标，更会让企业的绩效管理系统崩塌。当然，大多企业的绩效管理系统本来就是个摆设，也不需要崩塌。

其实，阿里运用六脉神剑更像是一种导向，而非标尺。但盲从的人似乎只看到了高手的“招式”，而忽略了人家的“心法”。