“压力确实很大。公司已经口头通知了，平深整合完成后，公司就要给我们下银行的任务，如考核存贷款和信用卡发卡量，算是提前打个预防针。”平安财险北京分公司高级业务经理王涛（化名）说。

　　一次大型会议上，记者偶遇王涛。他递上名片的同时说，这已是旧名片，新名片上他的职务是“综合金融高级经理”，语气中带着些许骄傲。

　　他说，不久前，分公司业管委员会按总公司下达的指标做过一次综合评定，整个北京分公司1000人左右的业务员中，能获得此称号的不足200人。

　　平安寿险总公司人士透露，为了真正实现综合金融，平安内部正在进行一个被称为“综合金融大后台”的项目，俗称“二次整合”，是继2008年平安后援中心正式启用，将部分基础性业务模块进行集中整合后，公司再次启动的第二轮业务集中与共享。

　　从最初的寿险公司团险部成功实现综合开拓获得灵感后，无论对内还是对外，综合金融已成为平安的一面旗帜。虽然市场关于“大象能否跳舞”的争议不断，但平安始终以誓不回头之势，朝着“大金融”方向挺进。

　　银、保文化之役

　　平安集团内部，同样是面对综合金融的深入，银行信贷员和保险公司业务员的反应截然不同。

　　百货吸百客。

　　“以前我的客户想要信托计划、买基金、买健康险，我没办法提供给他，有了综合金融就不一样了，我现在就像开了个金融超市，客户要什么金融产品我基本上都能提供给他，那么我的客户就跑不了了。”在王涛看来，综合金融是好事情，除了能够增加客户的忠诚度外，还能提高自己的收入，而20%的综合金融销售资格，在公司内部也算是一个稀缺资源。

　　他说，平安内部实行交叉销售已好几年，过去叫综合开拓，今年起建立了“综合金融部”（寿险公司较早），“财寿证投”各专业公司都会派驻各自的“专员”，协助产险业务员和寿险营销员做业务、做服务，提供技术支持。

　　但之前，业务员进行综合开拓只有奖励没有任务，从今年起，公司开始对综合金融的业绩进行考核。

　　例如一个合格的产险业务员，一年要完成至少60万-100万元的标准保费任务，按保额计算，标的大概在几十亿。

　　“公司对销售养老险和健康险，没有严格要求必须出多少单，但按业务员级别的不同规定了实际拜访客户的数量，每周要交计划、报总结，有时还有主管随访，就是要保证真实的约访量。有了这个做基础，第二年或多或少都会出单。”王涛说，信托也有任务。

　　像王涛这样能留存十几年的业务员，平安产险北京分公司有近200人，与1000人左右团队相比，基本符合“二八原则”，20%人创造公司80%业务。因此综合金融大环境下，这部分人的生存压力相对较小，其中一部分还会因此获得更高的收入。

　　而另外40%-50%的中间体，在司时间4-5年，也可维持。只有最底层30%左右的业务员，压力会非常大，平时完成主业都难，更不用说综合金融任务。“事实上，他们也很难获得（做）综合金融（业务）的资格。”王涛称。

　　产险业务员属于员工制，与保险公司签订正式劳动合同，公司对其有较强约束力；但寿险营销员与公司签订保险代理合同，不属于正式员工。

　　一位平安寿险的营销员说，前两年，公司曾通过营销员去推平安银行信用卡，结果发卡量惊人，“寿险本来就是借口营销，只要有借口见到客户，业务员已经很高兴了，免费赠送客户一张信用卡，公司还给我们20块钱的手续费，最高时还曾到过50元。”

　　事实上，即便给营销员20元手续费，外加一些意外保障，与其他银行推一张信用卡80-100元的费用（办卡赠礼、销售人员提成）来讲，平安的成本还是小很多。

　　精打细算之下，平安综合金融的效果已开始显现。

　　2010年报显示，平安车险保费收入的41.6%来自交叉销售和电话销售；平安银行新发行信用卡中有54.5%来自交叉销售；新增零售存款中有34.8%来自交叉销售；交叉销售对信托业务和平安银行新增公司日均存款贡献度亦有显著提升，分别达到14.1%和21.1%。

　　按一季报的披露，中国人寿（负增长22%）、中国平安（增长27.8%）两家公司一季度净利润增长率表现完全相反。多位分析师认为，平安净利大增原因主要来自于综合金融的贡献。其中，平安银行一季度贡献净利润6.69亿元，深发展贡献4.64亿元，两者合计约占了一季度同比新增利润的55%。同时，产险、证券、信托业务均对利润有所贡献。

　　然而令人费解的是，同样面对综合金融的深入，银行业务员和保险公司业务员的反应截然不同（见本报5月24日9版《平安挺经：“综合金融计划”代码别有寓意》）。

　　前述平安内部人士认为，症结在于保险公司与银行相比，市场化程度更高。一直以来，银行是“等客上门”，而保险公司在激烈的市场竞争下，练就了“适者生存”的“狼性文化”，业务员抗压能力较强。

　　平安重构综合金融后台 裁员微词难阻“二次集中”

　　二次集中

　　“有点变相裁员的意味。”有员工这样认为。虽然公司内外都有微词，但平安走综合金融的心意已决。

　　“最近净忙着吵架了。”前述平安内部人士告诉记者。

　　从筹建后援中心起，平安构建综合金融巨擎的每一步都备受关注，甚至饱受争议。

　　2008年，平安数据科技公司（下称“数科公司”）正式注册为独立运营公司，前身是2004年成立的平安集团运营管理中心，注册资本为3000万美元。

　　目前，这家公司的服务业务涉及保险、年金、银行、证券、投资等金融领域，业务涵盖呼叫中心、数据处理、核保核赔、流程改造、HR服务、银行后台管理、财务结算、信息技术支持等服务业务。

　　数科公司设立之初，公司曾将核保、核赔作业中心、电话中心、文档录入等基础性业务进行了第一次大集中。去年下半年启动了第二轮业务集中的试点，预计在今年9月底前完成。

　　而所谓第二轮业务集中，主要是把各分公司不能集中作业的业务进行共享，如把各专业子公司的客户服务、医务管理、车险查勘等职能转移到数科公司。

　　平安内部人士称，这次是要做真正的综合金融，所以前中后台都要整合，前台是销售渠道，以后就是个人销售渠道和企业销售渠道，中台是各专业子公司，负责市场调研、产品开发和风险控制等功能，后台就是服务和运营。

　　整合后，在数科公司下设若干中心，如发展规划中心、共同资源中心、综合作业中心、共享运营中心、银行作业中心、产养集中运营中心、寿险集中运营中心、网点运营中心等。

　　具体而言，以网点运营中心为例，其下设的网点服务管理部，主要包含车险查勘、文档管理、人身险调查、医务管理和柜面管理等几大业务模块。原来各专业子公司上述大部分功能都平移到网点服务管理部。

　　“从垂直管理的角度，这样可以进行资源共享，降低运营成本，但可能的问题是增加很多沟通的成本，沟通问题甚至关乎整个项目的成败。”一位平安寿险人士称：“前段时间，我天天忙吵架，因为分开过日子了，大家会考虑自己的资源和利益。”

　　总公司的组织架构目前没有大的改变，年底可能会有相应调整，目前的一些问题出在分公司。该人士续称，这次的干部配置比以前少了很多，之前一个“室”的编制是8个人，整合后需要15个人才能设立一个“室”。有些分公司将两个室合并，那么原来的室主任就多出来一个。

　　“数科公司接收了员工和平移进来的业务，但不接收干部，处理方案是让原来的子公司内部消化，如果半年内没有安置的，就降职降薪。目前，这样的情况已经出现在河北、辽宁、宁夏、甘肃等分公司。”他说。

　　“有点变相裁员的意味。”有员工这样认为。虽然公司内外都有微词，但平安走综合金融的心意已决。

　　日前，平安宣布，聘请美国人计葵生（Gregory D Gibb）出任集团首席创新执行官，旨在进一步深化平安综合金融的战略发展与落实。

　　计葵生还将兼任平安财富通公司董事长兼CEO。该公司前身为平安集团改革发展中心，是平安集团旗下专业从事金融市场模式和技术创新、综合金融战略落实的子公司，主管中国平安交叉销售、一账通等重要业务。

　　计葵生上任后的职责，正是将负责推动平安“财富通”的整合和发展，使之成为平安业务创新的研究和规划团队。

　　有平安人士透露，去年财付通公司已经在内部解散，员工都回到了各专业子公司，原因是平安集团董事长马明哲对之前该公司制定的方案不满意。而日前的再次启动，足见马明哲对综合金融的“钟爱”没有动摇。