所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。如何进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面人手：
培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：
（1）组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。
（2）组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。·时间。对组织而言，时间就是金钱，培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成粗略的培训结果。·人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。组织的人力状况包括：工作人员的数量、工作人员的年龄、工作人员对工作与单位的态度、工作人员的技能水平和知识水平、工作人员的工作绩效等。
（3）组织特质与环境分析。主要包括如下内容：
系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。
文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。
工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：
（1）一般工作分析。其内容为：工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。
（2）殊工作分析。特殊工作分析可分为下列数项：程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。·程式性工作分析。
工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项：
（1）个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。
（2）员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。
（3）知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。
（4）员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。
传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求的层次上，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是，当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将会引起组织资源的无效应用。但现在这种状况已经发生了巨大的变化，培训需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的重视并被提到一个重要的战略位置之上。培训需求的战略分析，主要包括以下几个方面：
（1）组织优先权的改变。引起组织优先权改变的因素是多种多样的，主要包括：
新技术的引进。如资料处理能力的提高使组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。
财政上的约束。由于面临财政紧缺问题，各种层级的组织都把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。
组织的撤销、分割或合并。随着外界环境的变化，原有组织承担的任务已经完成或根本不存在，这就需要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，工作重心发生转移。
各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，引起各种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织，或改变原有的组织，以解决这些任务。
以上因素的变更，则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。
（2）人事预测。由于组织的大部分预算是花在人事部门上，因此，人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，而对于经历巨大变革的组织来说，过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。供给预测不但要考察可能参加工作的人员的数量，而且要考察这些人员所具有的技能状况，以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。在人事预测过程中，还应注意和发挥各方面专家的作用，并注意征求工作人员的意见，这样培训需求分析才切实可行，才可真实反映组织的未来发展状况。
（3）组织态度调查。在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度也是很有用处的。因为，对组织态度的调查能够帮助查出组织内最需要培训的领域；是否需要培训以外的方法；而且还能找出和确认那些阻碍改革和反对培训的领域。一般来说，了解工作人员对组织的态度及满意程度应立足于利益领域。例如，根据工作人员对组织满意程度的不同，就可以表明他们对组织的态度与看法。我收到的补偿金是可观的。我为之汇报的人设置了清晰的问题。在我的工作团体中有一种信任和开放意识。告诉别人为组织工作我感到很自豪。
通过调查，我们就可以清楚地知道并了解到：是否有人认为组织中的个人或团体缺乏技能？是否有人认为组织缺乏和谐的人际关系和管理技能？组织是否被认为观念复杂？组织和个人利益被认为是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将产生不同的培训与组织开发。如果是技术能力方面的问题，那么进行传统的培训是适宜的；如果是人际关系方面的原因，则需要进行管理培训；如果是观念认同的问题，就需要重新确定组织目标或作出解释；如果是工作人员与组织之间的一致性较差，就需要加强职业生涯的开发。总之，组织态度的分析对组织的培训与开发规划是非常重要的。
