创业五年，至今自己还是老板兼销售总监，怎么办？

我已经创业五年了，公司运行也不错，但是至今的状态还是自己既是老板，又是销售总监，请问该怎么办？

文字解答

我想这个问题的原意是说公司发展五年了，还需要老板跑第一线，没有人能顶上，对以后有一定的担忧。

对这个问题，我给 三句话的建议。

第一句话就是：一切从实际出发！

在还在搏生存的阶段，你就是要全力投入，甚至做老板的就是要“无所不能”，一切的事都是你的事，哪里有窟窿就得补哪里。

不要被毒鸡汤害了，很多管理课告诉你一定要学会授权，要用员工的力量，老板要减少亲力亲为，但我可以很明确地告诉你，这些道理是对的，可是你知道吗？很多讲道理的人却从来没有管理过公司，更不要说成功地创办公司，他们不知道实际的差异，不管什么原因，许多中小企业里就是没人顶上，老板就是最大的人材，这就是无奈的现实。

先解决生存问题，有一定的基础，能离开危险边缘喘口气了，再慢慢把老板的责任释放开来让更多人承担。

不要说中小企业，即使在大企业，跨国公司里，老板永远都是最大的销售，因为向外界推介你的公司和业务，这就是老板的工作。

做老板不想兼销售总监，又不得不做，这个问题在于除了老板自己，别人没有业务能力，或者没有发现有能顶上的人，毕竟没有哪个老板傻到明知下属做不好，自己也要撒手不管，眼睁睁看着业绩下滑。

我要说的第二句话是：开始管理公司，而不是只做业务

你不可能一天八小时都在跑业务，其实是有其他时间的，这个时候就要开始有管理思维。既然觉得销售管理是突出的问题，那就要着手去解决，不要总是以忙为借口拖着。

这时候不要用太多流行的管理方法或者人才管理办法，你首先必须要想清楚 两个问题：如果别人有了同样甚至更优秀的业务能力，你如何让他安心做下去？这是第一个问题，这就涉及到很多的管理办法，包括人才的职业发展、权益等等，但应用的核心点在于让人才能安心地、充分地发挥他的能力。

另一个问题是， 当人才能在某个方面顶上你的作用时，作为老板，你自己又如何安心？这很关键，做老板的让自己能安心是个重要课题。

当你思考这些问题时，就会考虑到如何搭建组织的平台？如何让人才更具有对组织的忠诚度，更加愿意长久的与组织走下去，你就会发现自己应该做很多的管理手段，这个时候就开始进入管理了， 不要管是否高大上的理论和方法，但凡有用就是对的，不管你的手段看起来很高大上，还是很简单粗暴，让人能够安心的工作，让自己能够安心的用这个人才，你的管理就是到位的。可以说人才的管理就是对这两个问题进行回答。

第三句话：找到对的人，不惜一切代价，只要有好的投入产出。

这里关键要提醒两点。

一是对于寻找人才的投入。

老板们反思一下：你是怎么找人才的？是把需要的岗位交待给人力去招聘还是让猎头服务？这些其实并不是求贤若渴，对于真正的人才，尤其是在中小企业里，还得老板来做首席招聘官，连出席活动时都是带着寻找人的眼光，想一想，连乔布斯都这样，他说自己参加宴会都是在想着什么人可以招揽过来，想着如何吸引对方。

反观我们很多抱怨缺乏人才的领导者，你真的做到了求贤若渴吗？真的在寻求人才吗？即使面试来了一组候选人，你是高高在上地挑选，还是带着吸引力法则在交流呢？

我想讲一个自己特别愿意做的事，建议在对重要岗位的人才进行面试时，了解候选人情况后，能发自肺腑地去讲述自己企业的优秀之处，哪怕你心里已经判定这个人不是所需的人员，但仍然要这样做，即使几句话。

要做到这一点，首先得你自己内心热爱这份事业，相信它的发展，并特别希望去影响更多的人参与进来，面试不是单方面去筛选人，还是一个主动吸引和影响的环节，做好这一点，优秀人才被感召的概率会大很多。

二是学会对人才的适当管理。

中小企业往往野蛮生长，人才很多也是阶段性的，在某个阶段时你就需要某种人才，虽然未来不一定。你一开始特别规范虽然是有原则，但就会错失很多这个阶段能帮你的人才。

我们很多领导者其实并没有做好对人才适当管理的准备，不同的企业性质、不同的发展阶段、不同的人才，是会存在不同模式的管理的。正如 Google公司创始人拉里.佩奇所说： “如果你判定人才会带来更大的产出，那就要做出一定的牺牲，只要牺牲小于产出就好了。”

这并不是说毫无组织纪律，更不是说一定要特例，而是在企业的现实需求来看，怎么样做会更好，尤其是顶尖的人才往往都存在很强的个性 （为国家发展付出的那些功勋人物例外，他们有着崇高的理想而以团队规则至上），如果用普通员工的模式来管理他们，必然会存在很多的问题， 企业不是一个强约束性组织，人才可以自由流动，老板们必须想清楚这一点。

以前我好不容易挖到了一个外企的中国区技术负责人，他刚退休，所以给了我机会，当然同时竞争挖他的企业也很多。我以很大的诚意和精力把他聘请过来，因为家庭所在地与总部不在一个城市的缘故，我们将其平时就派驻到当地分公司，同时也支持当地业务发展，对分公司来讲就是充分享用了总部的资源。

但不到一个月，总工就跟我提出辞职，说不想太累了，想安度晚年等等，我觉得很纳闷，细查之下才发现问题在考勤，分公司总经理是一个非常计较细节的人，要求所有人必须打卡，而这位总工年纪大了，又离得远，不想挤早高峰，就晚到了几次，被分公司总经理开会批评了几次，老人家脸挂不住了。

我问总工是不是这个问题，他说： “我也算公司高管，他分公司总经理自己都不打卡，我就是来发挥余热，还要这样管我，我还不如享受退休生活，别的公司请我去也不会这样对我。”

他其实不是受不了考勤，而是觉得自己奋斗大半辈子了，而且级别也在那里，为什么要像管年轻人那样管他。我非常理解，然后专门让人力发文给分公司，通知他们总工级别不需要打卡。

事情平息下来，总工其实是一个很敬业的人，他愿意干的话，多提点几句，团队收益都很大了，但如果因为这种细节让他不开心，反而混日子或者辞职，公司损失才无法弥补。

企业从生存走向发展，就是一个不断适应的过程，该野蛮的时候野蛮，该规范化的时候再规范化，看起来正确的做法用到了不对的阶段上就是错误。

所以，这位创业五年的老板，你的问题反映了几点： 第一，你还没有摆脱生存危机;第二，你没有去用心物色人才，都过去五年了；第三，你的业务模式太没有安全感，依赖个人而非团队。

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