还有不到40天，我们即将告别跌宕的2020，迈向新的一年。
岁末年尾，辞旧迎新，你对2021年有怎样的期待？
不论外部环境如何变幻，由衷希望每位关注@华章管理 的你，都能“坚守本心”，谋定而后动。坚持自我管理、坚持长期主义，笃定目标，笃定绩效，驱散阴霾。
作为管理者，如何制定目标，并清晰传递给组织成员，让上下同欲？
作者：杨黎明
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
每一个组织都必须信奉 共同的目标和 共同的价值观。没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。
组织必须简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和高远，从而为所有成员 树立共同的愿景。体现这一使命的 组织目标值则必须清晰、公开，并且经常得到重申。
管理层的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。
——彼得·德鲁克
01 管理者的目标应该是什么？
每一位管理者，上至“大老板”，下到基层主管，都需要 清晰地表达各自的目标。
目标应该清晰界定：
管理者及其部门所期望达到的绩效；
管理者及其部门需要完成哪些工作 以便帮助 其他部门实现目标；
管理者及其部门得到其他部门哪些帮助以便实现自己的目标。
也就是说， 每一位管理者从开始制定目标就应该把重点集中于团队协作和团队成果上。这些目标应该源自企业的总目标，换言之， 每个管理者的目标必须关注公司的目标和需要，以所在部门对整个企业的贡献为依据来界定自己取得的成果。
每一位管理者的目标都应该明确他在各个领域对实现公司目标需要做出哪些贡献。
这既是发挥各部门职能和专业的工匠精神，又要预防各部门建立自己的独立王国导致部门墙林立或纷争结党。还可以避免过于强调某一个关键领域的需要。
因为管理者必须明白： 企业成果取决于多个领域平衡的努力与成果。
所有层级的管理者在各个领域设定的目标必须兼顾长期和短期考虑，只有这样才能平衡各方面的努力。当然，所有目标都应该包含具体业务的 可量化目标与支持性和辅助性活动的 可衡量的目标，否则都是目光短浅和不切实际的。
02 目标制定的认知
每一位管理者的工作目标都必须以他们对自己所属的上一级部门取得成功所需做出的贡献来界定。当然，上一级的管理层则必须保留对这些目标审核权。
目标的制定是管理者的首要责任。每个管理者都应该负责任地参与他所属的上一级业务部门的目标制定过程。
目标是一种承诺，而不是命令。成为一名管理者就意味着“承担责任”。正是因为管理者的目标应该体现企业的总目标需求，而不是体现老板或他本人的意图，因而他必须以积极的态度做出承诺。
为了更好地履行承诺，承担目标制定的责任，管理者还需要知道：
企业需要完成的最终目标是什么？
企业对自己有何期望及其原因？
企业对自己的衡量标准以及如何评估等。
在每个单位的管理层中，都必须开展这样的“脑力激荡会议”。为此，只有每个管理者都认真思考本部门的目标，并让他们积极认真负责任地参与目标制定，才可能达成目标共识。也唯有下一级管理者以这种方式参与其中，上级管理者才能清楚应该对他们有多高的期望并提出具体而严格的要求。
03 目标制定的方法——
“管理者的信”（manager’s letter）
卓有成效的管理者还可以更递进一步，让自己的每一名下属每年写两次“管理者的信”。在这封写给上司的信中，每个管理者：
首先按照自己的理解清晰描述其上司的工作目标以及他自己的工作目标。
然后，他要为自己设定绩效评估标准。
紧接着，他需要罗列出实现这些目标所必须做的事情以及自己部门内部存在的主要障碍；他需要罗列出其上司与公司帮助他的事情以及可能妨碍他的事情。
最后，他还需要针对明年如何实现自己的目标提出自己的建议和思考。
如果他的上司接受这份“陈述信”，那么这封信就会成为管理者新的“工作契约书”，也就给自己设定符合企业目标的个人及部门共识目标。
04 “管理者的信”有什么作用
“管理者的信”可以避免上司误导，真实展示出任何“上司要求与公司要求不一致”的情形：
上司是否要求“速度和质量”兼得，而现实只允许二选一？从公司的利益出发应做出什么样的妥协方案？
上司是否要求自己的下属发挥主观能动性和判断力，但却依然要求采取行动之前必须征得他的同意？
上司是否要求下属提出意见和建议，可却从不采纳，甚至不予讨论？
公司是否要求有一小支工程师队伍，在工厂发生问题时随叫随到，但同时要求他们全力以赴完成新的设计呢？
公司是否要求管理者能够保持高绩效标准，但同时又不允许他们撤换绩效表现差的员工呢？
公司是否创造了一种环境，让员工不得不说“只要上司不知道我现在正在做什么，我就能够完成工作”？
“管理者的信”可能无力阻止这些事情，但至少可以让这些问题公开化：
展现出哪些地方必须做出妥协，哪些目标必须加以审慎斟酌，哪些优先性必须建立，哪些行为习惯必须得以改善。
对管理者的管理不仅要求着力于建立起共同努力的方向，而且要求致力于清除误导。“相互理解”从来不是通过“向下沟通”就能实现的，甚至不是通过“谈话”就能实现的。
相互理解只能通过“向上沟通”来获得。相互理解既需要上司具备“聆听”的意愿，也需要特别设计的工具——诸如管理者的信，以促使基层管理者的声音能被上司听到。
05 通过衡量指标进行自我控制
按照上面的步骤梳理的管理者目标最大的好处就是，它能让管理者个人掌控自己的绩效。
自我控制意味着更强的激励，不是为了完成KPI，而是追求更好的自我展示。它是一种尽己所能而非敷衍了事的强烈愿望，它还意味着更高的绩效目标和更宽广的视野。
管理者要想掌控自己的绩效，仅仅了解自己的目标是远远不够的，他们还需要能够对照目标对自己的绩效和结果进行衡量。企业必须在所有关键领域（企业目标的8个领域）都拥有明确、简单和合理统一的衡量指标，这些指标必须可靠和一目了然。
每一位管理者都应该得到衡量自身绩效所需要的信息，并且必须非常及时，以便做出必要的调整，从而取得预期的结果。所有的反馈信息应该送交给管理者本人及他的上司。 这些根据衡量标准反馈的信息应该成为自我控制的手段，而不是上级施行控制的手段。
要特别提醒的是，这些必要的、及时的反馈信息使得自我控制成为可能。
如果使用得当，就会大大提升管理者的有效性和绩效；如果使用不当，沦为一个自上而下的施行统治的手段，就会瓦解管理人员的士气，降低管理者的工作效果，从而后患无穷。
06 小结
管理者的目标设定以及自我控制的前置假设是： 人们愿意承担责任，想要做出贡献，并且愿意有所成就。在诸多的企业实践中，大部分人是按照别人对他的期望去行动的。
也许前置假设会让管理者偶尔会有些失望，因为在组织中总会存在懒惰的、不愿意承担责任的人，但是管理者的首要任务就是促使人们的长处得以在企业发展的机会中充分发挥，创造出顾客所需价值的同时实现个人价值。
依靠目标与自我控制进行管理要求管理者必须身先示范，严格自律。
企业所需要的管理原则，要能充分发挥个人长处和责任心，要能统一大家的思想和努力，能够推动团队协作，并且协调个人的目标与企业的共同利益。
依靠目标与自我控制进行管理能把企业的客观需要转化为管理者个人的目标，能够让每一位管理者根据企业的目标制定自己的目标，能够让组织成员的努力转化为共同绩效。
关于作者：杨黎明，北京彼得·德鲁克管理研修学院讲师，德鲁克学院CDE认证资格讲师，深圳市骑士探索文化传播有限公司联合创始人
