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热点：AI浪潮下，不断有科学家走出象牙塔进入企业。而从2019年AI行业遇冷以来，这些科学家从企业“出走”的戏码也一直不曾间断。不止AI行业，在各类企业中，当学术和商业无法兼容时，学术型人才的出走似乎是普遍现象——比如，恒大许家印请来的“最贵经济学家”、年薪达1500万的任泽平。

分析：学术型人才进企业，要历经哪四个转变，才能更好的适应“水土”？为何说，选学术型人才，更要看“冰山下的素质”？如何搞研发，才可能是未来的赢家？

文：中外管理王爽

责任编辑：胸怀天下

互联网“围城”，不仅仅属于千万个奔波于996的打工人，也属于科学家们。不少带着科研光环加入明星互联网公司的科学家们，因为没有在企业中体现出应有的商业价值，在行业寒冬中带着失望离开。其实，从象牙塔到写字楼，身份的转变不仅让很多学术背景过硬的学术型员工大呼太难了，也让很多企业头疼该如何用好这些学院派员工。

避免水土不服，学术型人才进企业要历经四个转变

在企业中，学术型人才普遍存在一段“水土不服”时期，对他们的吐槽集中在“没有市场观念”“空有热情，但成果无法落地”“不接地气”。对此，德锐咨询副总经理、高级合伙人胡士强博士认为：“写字楼与象牙塔融合，是一个从无到有的过程，出现一些水土不服，也是正常现象。”重要的是学术型人才要提前做足准备。胡士强表示，学术型人才进企业，要历经四个转变，才能更好的适应“水土”。

第一，从长周期研究转向短周期研究。纯学术的研究，往往担负着推动科学与社会发展的职能，对于学术机构或整个社会来说，都会有“东方不亮西方亮”的预期；而企业内的研究更重要的是承担推动企业业绩可持续增长的职能，往往某个高端学术型人才的研究成果担负起了企业的身家性命，被寄予了短期换取回报的期望。

第二，从发表导向的研究转向销售导向的研究。在学术机构，研究者的成果以发表作为衡量的主要标准，与市场的距离不是主要衡量指标，甚至都不被考量；而在企业，研究成果是以换来的经济回报为主要甚至是唯一的衡量标准。

第三，从深度为标准的研究转向以“宽深并重”的研究。在学术机构，研究往往聚焦在极为狭窄的领域，在单一问题上研究的越是深入越有价值；而在市场化企业，光有深度是不行的，还要考虑研究成果的宽度，即必须与现有成果衔接、融合，让成果的市场价值最大化。

第四，从研究者转向研究管理者。学术型人才往往带着“我是来帮助企业解决技术问题”的预期加入，但是在企业内，没有单纯的技术问题，任何问题都需要链接技术与市场。资深的技术人员不仅是解决技术问题的专家，而是要成为解决技术团队协作、跨团队协作的专家。

与此同时，企业的管理方式也要随之调整。企业尤其要做好三件事：

第一，选好适合企业的学术型人才。也就是找到那些研究领域吻合企业需求，又能够理解企业运作逻辑的人才，让他们自己管理好研究团队。

第二，管理好学术型人才的期望。无论是学术型人才还是管理型人才，只要是被寄予厚望的高端人才，都需要提前做好沟通，让他们充分理解企业所处的行业环境、竞争环境及发展阶段，让这些人才的预期与公司可提供的资源和空间匹配。

第三，为这些学术型人才提供适宜的内部环境。相比于企业来说，在企业与学术型人才之间的联姻中，学术型人才本身是偏被动的。他们有志于做出成果，企业最佳的选择就是给这些人才提供一个适宜的环境，将内部氛围打造成能够加速学术型人才融入的学习型与宽松型氛围。

选学术人才，更要看“冰山下的素质”

企业引入学术型人才与引入其他人才没有不同——都需要符合企业的人才画像。企业想要引入的不是“学术型人才”，而是“适合企业的学术型人才”，是能够研发出可商业化产品的学术型人才。“之前企业在选择合作的学术型人才时，可能只以其学术或技术水平为标准，而忽视了在选拔人才时经常说的‘冰山下的部分’——不同的企业或许需求有所差异，但总体上，有市场思维或经营思维、具备一定的领导力、有较强的人际敏感度、有较强的协作思维的学术型人才，应该是企业的首选。”胡士强对《中外管理》谈道。

胡士强认为，学术型人才与普通人才有一个很大的差异，是其稀缺性。学术水平足够，又能够满足上述条件当然更好；但如果那些学术水平足够高的“大牛”并不具备上述所需的“冰山下素质”，而企业又不可或缺，那就需要企业有更强的包容度和管理艺术性了。

上海荷福人工智能科技（集团）有限公司董事长周锦霆以自身经验，支招留人才、管人才：“用钱留住人才，别人也许出更高的价格。用情留住人才，别人可以有血缘关系破坏这份情谊。只有共同的理想，共同的三观，才是留住顶级人才的唯一办法。”

周锦霆举例说：“共和国的两弹一星人才，基本上都是中华民国时期培养出来的，但是在民国时期却一事无成。我们在极度的苦难中，迅速实现了两弹一星的巨大突破，靠的也是共同的理想和无私的牺牲精神。”

事实上，虽然有很多学术型人才无法融入企业的案例，但也不乏成功的故事。任正非就曾说过，华为内部有15000多名基础研究科学家，还有很多神奇的“科学家怪人”的故事。

而华为能够成为学术型人才的乐土，离不开在引入学术型人才和基础研究上的持续投入。究其根源，胡士强表示：“华为进入了很多技术的‘无人区’，企业要发展，只能如此；物质条件上，华为有足够的现金流与魄力在这方面投入；软环境上，华为提供了足够宽松与尊重科学人才的环境，让那些‘坐冷板凳’的科学家能够安心去做研究。”所以，引入学术型人才、在基础科研上投入，需要具备三大条件：一是技术进入了无人区或者即将进入无人区，二是企业有足够的现金流，三是要营造让科学家发挥所长的软环境。

对于企业来说，市场化、持续增长肯定是企业的第一选择，只有具备上述三大条件，才需要考虑在基础科研上加大投入的问题，才涉及到学术人才的引进与共同发展。但当企业发现“科学家”无法帮助企业达成其技术战略目标，或是创造的价值与双方的资金、时间成本不匹配，就应该分手，而科学家也应如此。

下半场：研发、技术、投入的长期性愈发重要

早在2017年云栖大会上，马云就给阿里AI实验室和达摩院定过位：“90%以上研究的东西，不能只在实验室里面，必须在市场上。只有这样，这个实验室才能走得长远。”但绝大多数的突破性研究都需要长期投入，科研与市场两者之间的矛盾，似乎不可调和，这成为了企业科研人才流失的重要原因。

除了自身研究与市场的距离，学术型人才对企业工作还有一个共同的“槽点”：需要承担更多的管理工作，评绩效、做业务评估，无法集中于研究和产出。而且这些管理工作往往与KPI挂钩，成为他们不得不完成的工作。

“评估和考核，其实是一个企业本身就应该重视的普遍问题，只是这个问题在学术型人才身上体现的更明显而已。对学术型人才和对于其他人才，在绩效管理上应该是一致的。”对于如何给科学家制定可量化的KPI，胡士强建议，“首先，要对企业发展与重大项目有目标共识，而不是单纯定KPI；其次，是工作过程中企业要有及时的资源支持，而不是单纯的考核、评估；再次，在结果上更看重长期价值与过程进度，而不仅是KPI对应奖金的计算；最后，利益分配上以团队绩效为导向，避免过度短视与过度内部竞争。”

科学家进入企业，本是产学研互相促进，引领科技创新的重要举措。然而，现实却是，虽然从科技头部公司到初创科技企业，都在广纳科技人才，不少企业却将“科学家”作为招牌，而非实在科研。结果就是，不仅企业没有得到可转化的科技成果，科研人才也无法借助企业之力，完成自己的科研目标。在这种情况下，科研人才离职潮在所难免。

科学家离职潮下，只有少数人选择重返高校，更多人重新跳槽，或是自主创业，拥抱当下更为热门的赛道。如何将象牙塔中的技术落地，仍是有志于在商场中留下姓名的科研人才要不断思索的课题。而对于企业来说，在上半场跑马圈地的争夺战中，不止互联网大厂，中小企业同样尝到了短期技术带来的红利。但在市场愈发成熟的下半场，研发、技术、投入的长期性将扮演越来越重要的角色。

象牙塔与写字楼的磨合仍将继续，而只有真正聚焦技术本身、有长期稳定研发投入的企业，才可能是未来赢家。