尤其是那些年纪轻轻的公司。
一连串的疑虑涌上心头。
气质
你有过文化吗？
你的文化真的曾经被建立起来过吗？
每个老板都有脾气秉性。每个团伙都有点气质。每一群人都有点不一样的氛围。
如果说这些就是文化，这个标准实在是没啥竞争力。
还没有经历过考验的“气质”，那不叫文化。
你顶多就是有点“气质”。
气质这东西，稀释或失去是自然的。
你童年那些可爱的“气质”，到现在还剩多少？它们是被稀释了吗？
新目标
假设你真的曾经建立了文化，过去那个文化还匹配你新的目标和理想吗？还配得上你现在的竞争对手吗？
在海边打鱼的文化，你敢用到远洋捕捞上吗？
What gets you here won’t get you there。
凭敬业+专业，大部分人就能做到中层。要想做到高层，光凭敬业+专业行吗？
所以，过去那些东西稀释了一点又怎么样呢？
鱼
你股权都能稀释，为啥文化不能稀释？
你稀释了股权，把小舢板换成了远洋捕捞船，业务发展那么快，人数增长那么多，文化跟着稀释一下，这不都是在意料之中吗？
你有啥不平衡的？
原来你卖鱼是论“斤”的。现在卖鱼你都是论“吨”的。
不知道你的文化是不是真被稀释了。
反正海里的鱼是被稀释了。
方向
你是找不到前进的方向了吧？
从事远洋捕捞应该有什么样的文化？估计你也不知道吧？
但是肯定不是小舢板文化，这你是知道的。
旧的已经去了，新的还没来，有点彷徨是吧？
用小舢板在海边捕鱼的时候，你每天都能上岸，每天都能见到老婆孩子，每天都能睡在陆地上。
远洋捕捞的时候，这些都做不到了。
所以你就很不爽。
然后你就埋怨：“文化被稀释了”。
怀旧
你这是间歇性地怀旧吧？
这么年轻就开始怀旧了？
“兄弟我年轻的时候”。
兄弟，你现在仍然很年轻哦。
啥叫年轻？不同人有不同标准。反正我知道啥叫不年轻。我第一个东家就是宝洁，成立于道光17年即1837年。跟这样的公司比，你肯定年轻。
或者，你是不是最近遇到啥挫折了吗？
思念过去的高光时刻，是对痛苦的自然反应。
过两天你就忘了这事了。
邪恶
你过去的文化里都是好东西吗？很多也是很邪恶的吧？
把过去那些邪恶的文化稀释一点，有啥不好？
见到县官再也不用磕头了？这种文化稀释不好吗？
砍头不故意用钝刀了，没有凌迟了，没有沉塘了。
这些文化越早稀释越好。
当然，在稀释了这些邪恶的文化的同时，肯定也会带走一些好点的东西。
不过，总体还是利远远大于弊吧？
不能啥都要啊。
抱怨
“稀释”这事已经抱怨很久了吧？你做了什么？
什么都不做而组织规模还在增长，问题肯定不会自然变好。
熵增是自然的；熵减必须是刻意而为的。
光埋怨和喊话肯定是不行的。
或者，你是做了很多事但没有用？
那你方法肯定不对。甚至是对文化这事的理解就有根本问题。
等等等等。还有第八、第九…
怎么对待“文化被稀释了”这个问题？
第一招，不攻自破法。
如果你是个吃瓜群众，用“文化被稀释了”这么去归因问题是可以理解的。不过，这么归因，绝大部分情况下就只是愉快的聊天的开始而已。
如果你是一个高管，或者HR，把组织问题归因于“文化被稀释了”，然后就去找各种浓缩的法子，这是没啥水平的，也是不可接受的。即使你带着诚恳的、忧国忧民的表情，也不行。
你得去提高一下对文化这个问题的认识。不能随波逐流，人云亦云，不能不诊断就开药。啥叫文化？如何塑造文化？谁来塑造文化？如何变革文化？这些基本问题，如果没有深入的理解，是很容易得出来看似真知灼见，实则没啥营养的“文化被稀释了”的这种结论的。
“文化被稀释了”这种说法，在大部分情况下都是个伪问题。
实际上，如果你自问一下前面提出的那七个问题，这个伪命题的一大部分就已经不攻自破了。
第二招，外病内治法。
着重于一个个经营管理问题，别老拿文化说事儿。文化更多是果，而不是因。把精力放在解决具体的经营管理挑战上。比如，公司要全国化了，怎么帮助员工学会在大公司、全国化公司里面进行人际沟通和建立人际关系。部门之间协作不畅，怎么成立一个工作小组，用几个月时间把业务流程梳理清楚。这些是都是实际工作。
把这些工作做好了，用正确的价值观去做，文化就逐渐塑造起来了。
外病需要内治。不能把主要精力放在管理舆情上。
第三招，来一个最狠的，可以彻底解决这个“文化被稀释了”的问题。
釜底抽薪法。
30岁以下的公司，创始人还在位的公司，尽量别认为自己有文化。
你还没有经历过真正的周期。你真的还年轻。
很可能，你们公司就是有点气质和运气而已。
运气指的是：
创始人内在价值观比较系统整合。对你们公司来说是个运气，对此事做出主要贡献的，主要是他/她父母。
中国经济快速成长的大背景下，你们公司选了一个好的赛道。
然后，“文化被稀释了”这个问题就迎刃而解了。
都没啥文化了，当然就没有“文化被稀释了”这个问题了。
然后，所有的路就都是可能的突破之路，而不是所有的路都是稀释之路了。
你可能会问，为啥说30年呢？
不是有句成语吗：三十年河东，三十年河西。
没经过30年、两代以上领导人的考验，哪来真正的文化？
关于来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），是面向关注“如何建立或迭代组织”增强组织能力的创始人/一把手/CEO和核心领导团队成员，以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度理解加工为载体，致力于成为中国企业组织能力增强的赋能伙伴。
