企业生命力在于响应来自市场的、客户的需求。企业无论大小，其职能由岗位分工和协作来实现，岗位是企业组织设计和组织发展的基础。

岗位管理时常处于一种冲突的两难境界。员工愿意处于一种静态的执行状态中，按照规范标准完成工作任务，行为可预期，便于相互衔接；面对不断变化的社会环境和市场需求，企业需要引导、追逐、响应市场的业务需求动态变化，这就需要企业活力和市场竞争力。

01

岗位责任制——分工负责、各司其职

企业的各项功能都是通过岗位设置来分工和协作的。岗位承担着企业分工赋予的某些职能，协作也是分工的一种形式。一个岗位就是由若干个常规性的、目的相同或属性相似的工作任务组成。

岗位责任制就是要求岗位任职者承担岗位责任，完成岗位相关的工作任务，实现岗位目标，达到岗位设置的目的。不同的岗位相互支持、衔接，最终实现企业组织的目标。

落实岗位责任制，需要关注以下五个方面：

客户导向，企业中各类各样的工作任务，由于职责分工形成，这些工作任务的核心是服务市场和客户，识别和满足市场客户的需求，实现客户需求内部传导，缺少这样的客户需求导向，所有工作任务容易产生本位主义。

绩效引导，可从不同角度完成一件工作任务，工作目标或绩效就是明确工作任务的过程或结果要求，企业目标是一系列工作目标叠加和嵌套形成的，缺少工作目标或绩效，工作任务失去了方向。

流程保障，各项工作任务，不管简单与复杂，都难以一蹴而就，流程是完成工作任务必须的过程和步骤，工作过程的确定性消除工作结果的不确定性。而工作方法是这些具体步骤中操作技巧的应用。

要事为先，岗位职责由若干主要职责组成，履行每项职责需要完成若干件工作任务，这些职责和工作任务相互交织在一起，不同的岗位职责和工作任务的先后顺序以要事为先。

责任落实，履行岗位职责就是执行工作任务，在执行工作任务过程中可能存在各种问题，遇到这样或那样阻碍，责任促使要解决这些问题和克服这些障碍，保障岗位目标实现。

02

任务小组制——团队协作，规模致胜

任务小组制就是以团队方式完成工作任务，这个团队要完成的可能是重复性的工作任务，也可能是非重复性的工作任务，并且有发挥组织协调作用的团队组长。重复性就是工作方式相同或相似，非重复性就是工作目的相同或相似。

生产性任务小组的工作任务来自于批量订单，由于工作任务重复性强，这些工作可由机械手或智能控制所代替，在一些制造业、物流分拣运输和轨道交通驾驶等现代工作现场已出现如此工作场景。而辅助支持性的维护维修任务小组仍是必须的，未来可能由更加智能的方式完成。

一些非重复性的工作任务，如客户定制化产品生产或服务，工作任务的个性化需求满足，实际是通过增强岗位任职者的素质条件来保障，若是采用机械手或智能管控，就需要增强智能水平或能力来实现。

职能制任务小组目标一致、分工负责。作为任务制小组一种特殊形式，只要工作任务具有某一特定性质，或工作任务具有特定目的，工作任务无论何时出现，也不论工作任务以何种形式发生，这些工作任务都由职能制任务小组去完成。

业务订单的获取就是一种职能制任务小组制方式进行的，这个任务就是围绕获取订单，组织开展一系列的区域性的或产品性的商务活动，与生产性工作任务不同的是，获取订单的工作方式存在一定的不确定性，识别客户的需求、方案沟通交流、商务洽谈和文档合同整理等，所有这些工作任务旨在获取订单，模式具有重复性，但是具体任务不具有重复性，甚至需要创新。

职能制任务小组与职能制任务部门主要区别在于，职能制任务小组侧重于单一性质的工作任务的完成，包括解决各种任务自身的问题，如人事部门的招聘组，财务部的核算组，供应链部的物流组等，职能制任务部门的范围更广泛，往往包括若干性质不同，但又密切联系的任务小组。在某种意义上，职能制任务部门是职能制任务小组的升级版，功能更多、范围更广。

项目制任务小组时至事毕，功成身退。项目制工作任务具有时间范围和工作任务目标的双重约束，一旦这批工作任务完成或目的达成，这个任务小组的使命也就完成。这个时间范围短的数十分钟，长的数十年。

企业的产品研发、设计或运营，都可采用这种项目制任务小组方式，一个产品或一项服务，甚至一项活动构成一个项目，包括了一系列的工作任务。工作任务又以工作职责的方式分配到若干工作岗位，以岗位责任制形式落实，同时提高工作任务落实的专业性。

且不说客户需求的差异，看看我们与其他同事的思维差异，同样的产品、服务，由于不同客户需求，或为满足客户不同需求，定制化和个性化的产品或服务就不可避免，项目制任务小组就是适应这样的阶段性的工作任务安排。

矩阵制任务小组兼收并蓄了项目制和职能制的优点。矩阵制任务小组具有项目制任务小组的灵活性，完成一项项目工作任务后就功成身退，同时恪守职能制任务小组的主要职能，只要职能相关的工作任务发生，职能制任务小组都要尽职尽责。企业管理职能制的目的在于以规范化提高标准化，进而提高效率，现代管理思想基本如此。

03

独立核算制——直面价值，牢记初衷

在既有的会计核算方式基础上，独立核算制细化核算单位。在集中统一核算的体制下，企业由于各种需求设立若干独立核算的业务经营单元，包括阿米巴、分公司、事业部、事业群，其中最为引入关注的当属阿米巴。

独立核算，实际相当于企业的管理会计，各个企业根据产业特点和管理需要设定核算科目和统计方法，目的是提高管理针对性，增强决策的精准性。如此势必要增加会计人员或相关人员的工作量，甚至增加岗位或人员，进而增加管理成本，实际上多数企业的成本费用信息并不力求准确，而是强调重要性原则。

管理会计不同于财务会计，财务会计由于涉及国家税收及统计，受国家政策法规监管和指导，各个企业遵循国家统一的会计准则和相关法规。

全面预算依托现有组织，建立责任中心的独立核算。企业发展到一定规模，企业分工带来了内部职能定位的模糊性，尤其当企业出现众多的分子机构或业务单元时，需要进一步明确各个分子机构的责任。

年末岁初，企业通常开展年度全面预算计划编制，各个分子机构或业务单元作为责任中心，也是独立核算单位，需要根据其责任类型进行不同的预算项编制，一部分被归入成本中心、一部分被归入费用中心，一部分被归入利润中心。值得一提的是，利润中心意味可以带来利润，但未必能够实现利润。

划分阿米巴组织独立核算，强化创业初心。阿米巴创始人稻盛和夫在其自传中谈起创业5年后创设阿米巴管理机制时说，创设阿米巴的目的是让人人成为经营者，最大限度发挥每个人的能力——回到创业阶段，把整个公司划分成若干个小规模的经营单元，独立核算运作。

现代企业成本管理中也有一个基于活动的成本核算体系，即某项产品或服务的成本以投入的物料和人力及各项管理活动的资源消耗费用来核算，与日常的、把管理费用分摊的传统成本核算体系有所不同。

阿米巴和ABC成本法都要求精确核算产品或服务的成本，不同的是阿米巴在精确核算成本费用的基础上，再核算虚拟收益——单位时间创造价值。ABC成本法拓宽了成本核算范围，产品（服务）成本更准确真实，为企业改善经营，资源决策、产品定价提供支持，增强企业的竞争力。

阿米巴和ABC成本法不同点在于，阿米巴是一个管理体系，从组织岗位、内部交易和核算体系，到人员激励奖惩，希望通过企业内部的组织设置来激发企业人员的活力，而ABC成本法依然是企业财务管理体系，可以说这是FBP（财务业务伙伴）的一项基础内容。

独立核算制维护现有组织，激活组织活力。海尔的人单合一模式和华为的铁三角模式，早期都在一定程度上借鉴了阿米巴的精益管理思想，借鉴的就是独立核算，但各自根据企业的实际和设想，不局限于独立核算，并且进一步延伸至独立经营。

很多企业在试行合理化建议奖励机制，希望借此激发员工参与管理，有的企业富有成效，但更多的企业合理化奖励徒有形式，原因在于合理化建议的方向过于狭隘，企业也希望借独立核算机制进一步引导、激发和运用合理化建议。

04

独立经营制——内部创客、产品/产业创新

经营意味着谋求业务盈利。不管何种商业模式，企业设立即意味着要向社会提供产品或服务，即使有许多诸如“客户满意”、“客户价值最大”及利益相关者等经营理念，企业经营的基础就在于开源节流，保持盈利保障企业生存，并促进发展。

现代资本的风险投资诠释着企业经营的另外一种模式，企业创业阶段一段时期的盈利性缺乏而需要多轮融资，企业经营意味着企业收益预期性与投资风险性的平衡管控。

企业始于经营，然而经营有多种形式。独立经营制初级阶段就是连锁经营制，每个独立店铺就是一个独立经营单元，每个店铺都需要开源节流，开源意味着开拓市场业务，节流需要控制提供产品或服务的成本费用支出。

之所以说连锁店是独立经营制的初级形态，就是因为连锁店经营，需要前期规划、运营过程的品牌、供应链及管理服务等支撑，这些支撑服务，完全独立运营的企业也可以通过多种形式的外包获得，这就造成了与完全独立经营单元的不同机制。

独立经营制是企业发展到一定阶段后的返璞归真。一些企业由于产业多元、分子机构、职能单位林立，企业经营更多依赖于规模垄断效应，经营决策、管理推动与任务执行层之间的层级多，市场应变、响应能力不足，形成了大企业病，管理漏洞百出，人均效益低、人均效率不高，甚至出现隐形亏损的迹象。

这些传统企业通过划小经营单位，强化分子机构、职能单位的独立经营机制，独立经营机制也就是自主经营机制，企业业务收入和成本费用都是由这些分子机构、职能单位实际活动而产生，实现自负盈亏，优胜劣汰，如此激发市场拓展能力、内部管理能力和持续发展能力。

互联网企业借助独立经营制创新突破。互联网时代，信息技术打破时空界限和信息限制，大大缩减了传统产业的产供销的价值链过程，传统产业需要借助互联网转型升级，互联网行业的产品或服务不断迭代、推陈出新。

互联网企业的产品设计和运营管理，与工业时代的产品设计和营销管理显著不同，互联网企业更适合独立经营制促进创新，借助信息传播和人人联网，互联网产品通过拉新、留存、促活、转化和裂变来推动企业发展。

企业经营本是一种资源整合，激发活力与资源整合有时存在鱼和熊掌的悖论。近年一些平台企业、生态企业越来越受到追捧，因为这些企业形态更加倾向于给与基层分子机构、职能单位的经营决策权，更有一些给与独立经营权，当然还有一些企业将那些面向市场和客户的职能单位，命名为前台，把支撑机构和职能称之为中台、后台，然而一些后台的职能又以BP（业务伙伴）形式来支撑业务单元。

一些分公司、事业部、事业群获得更多授权，强化其独立经营体制，而子公司，项目公司和子集团本身就是独立经营机制。从企业总部或集团来说，分子机构、职能单元虽然具有较大的经营自主权，但绝不是完全独立的市场主体，就是平台企业、生态型企业，战略管控也是基本前提。

若没有战略，没有中台、后台支持，或支持不力，支持实际也是管控，分子机构独立经营势必各自为政、独立自主，自力更生，企业整合资源的机会也就没了。