前段时间，我们陆陆续续聊过不少次关于外贸人薪水的话题，但大多都是从个人的角度出发：

比如优秀人才的薪水怎么制定，怎么看个人的薪资是否合理？

比起个人，对于外贸企业管理者来讲，有一个灵活积极的薪酬制度是更为重要的。

毕竟只有薪酬制定得好，员工才有动力去努力拿下订单，帮你赚更多钱。

否则人家凭什么替你拼命？

01

员工失去积极性

问题出在哪？

之前有个朋友在后台找到我，就提到了关于薪酬制定的问题。

我们先来看看他的问题：

冰大你好，我们是一家科技型企业，目前团队已经成长到150多号人了。

现在公司有40多个销售，还有技术支持，跟单，软件开发，项目管理，研发等团队等等。

我们从3年前的40人成长到今天的150多号人，付出了很多的努力。

但是团队变大后，管理与绩效管理就成了一个大问题。

我们有一些老业务员，他们一直有一些老客户持续返单，年复一年，提成都是销售额2%，我们没有去主动降低这个提点；

同时对于新市场与新客户的开发，我们也没有特别地去激励。

但现在公司员工的积极性不是很高，我也明显能感觉到员工的工作效率比之前也低了不少，虽然有心想要改变，但我们对于销售主管与业务员的提成制度的制定还是很迷茫。

所以想请教下您，一个较为完善的销售激励应该怎么做？

02

员工的斗志

是需要被激发的

当时我是这么回复他的：

我觉得单纯通过销售额来制定提成方案，是比较单薄的，公司小的时候可以，但是公司做大之后还延续这套肯定不行。

而且，你们公司并没有一个合理的奖励制度，员工的积极性下降也是很正常的事情。

原因很简单，我举个例子。

假设你的产品单价是20美金的成本，一般对外报价是22美金，也就是公司利润在10%。

那如果有个客户下单1万pcs，就是220000美金，公司的利润在10%，就是22000美金，业务员的提成是销售额的2%，就是4400美金。

表面上看，这是一个很好的提成方案，员工努力，公司配合，大家赚钱，但是实际操作一定是，员工会想方设法让公司降价。

因为客户要求，因为同行竞争，因为各种压力，等等等等。

实际上，确实有些对价格敏感的客户，如果不把价格降价降一点，拿下订单是很难的。

所以这么一来，有些订单，可能价格最终是21美金成交，有些是20.7，有些是20.5美元就成交，这些都有可能。

虽然拿下了订单，但公司的利润，并没有预期那么多。

一个极端的情况，是公司不赚钱就做了订单，甚至管理成本和一些杂费一算进去，公司是亏本的，但是业务员可以旱涝保收，拿走2%的销售额。

原因是什么？

就是因为公司的利润不关业务员的事情，他是按照销售额提成的。

也就是说，只要价格越低，他接单的难度越低。

业务员会希望公司的价格尽可能低，他才可以更轻松接更多订单，从而赚更多提成。

这样的话，业务员就不会想尽办法跟客户谈判，去为公司争取利润，而且尽一切可能配合客户，去砍公司价格。

所以说，这个提成制度，是有缺陷的。

聪明的办法，是结合绩效考核的方式。

比如说，公司给员工一个对外的基准价格，告诉大家，如果按照这个价格成交，员工的提成是销售额的2%。

如果超过这个价格成交，超过部分所产生的额外利润，员工可以额外拿走40%；

但如果低于这个价格成交，需要上级主管审批；

如果每个季度60%以上的订单，都可以在公司指导价格成交，额外奖励多少多少。

新客户的开发，额外奖励多少，第一年新客户订单提成可以上浮多少比例，这些都要细化。

另外，业务费用和开发费用，会针对订单多少，利润多少，来执行不同分配策略。

如果A业务员是今年的销售冠军，订单最多，明年他可以有10万块的业务经费，用在展会，用在免费样品，用在免费快递，支持他开发订单。

超过部分，那就要利润内扣。

如果B业务员是今年的利润冠军，他明年可以有15万的业务经费；

如果C业务员是新客户开发冠军，年底有一笔特别奖金，明年可以有10万块业务经费，继续支持他全力开发新客户……

所有的模式，其实说白了就是游戏规则和薪酬架构的制定，这考量的是一个管理者的全盘规划能力。

这种制度，会比单纯地按销售额来计算提成要好得多，更利于激发业务员的斗志。

作者：毅冰外贸